Cemex

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REV: FEBRUARY 28, 2002

PANKAJ GHEMAWAT

La globalización de CEMEX

Los ejecutivos de CEMEX en ocasiones comparaban las operaciones internacionales de la compañía con un “anillo de oro gris,” haciendo compromisos en mercados de alto crecimiento, principalmente desarrollando y abarcando una - franja que circulaba al mundo al norte del Ecuador. Para finales de la década de 1990, la -inclusión de países como Indonesia y Egipto al anillo había desatado discusiones sobre el enfoque y velocidad de la expansión internacional de CEMEX. Las discusiones también se habían desatado por una oferta hostil, a principios del año 2000, por parte de Lafarge, el segundo competidor más grande a nivel mundial en cemento por Blue Circle, el sexto más grande. Héctor Medina, vicepresidente ejecutivo dePlaneación y Finanzas de CEMEX, comparó el intento de adquisición a “olas en un ambiente agitado” que podían tener implicaciones importantes para las otras cementeras importantes.

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El caso de LACC número 703-S14 es la versión en español del caso de HBS número 9-701-017. Loscasos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2000 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabaciónu otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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En 1990, Cementos Mexicanos era una compañía mexicana de cemento que enfrentaba sanciones de comercio en su principal mercado de exportación, Estados Unidos. Para finales de 1999, CEMEX operaba plantas de cemento en 15países, tenía instalaciones de producción o distribución en un total de 30 y - comercializaba cemento en más de 60. Las operaciones fuera de México representaron casi el 60% de sus bienes, ligeramente por encima del 50% de sus ingresos y 40% de sus ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación, y amortización (EBITDA) en ese año. Los ingresos de ventas de CEMEX se habían incrementado desde menosde $1.000 millones en 1989 hasta casi $5.000 millones en 1999, y se había convertido en la tercera compañía de cemento más grande en el mundo en términos de capacidad, así como en el comerciante internacional más grande. El crecimiento se había logrado sin comprometer la rentabilidad: a finales de la década de 1990, su ratio de EBITDA contra ventas fluctuaba entre el 30% y 40% –10 a 15 puntosporcentuales por encima de sus principales competidores a nivel global. Además, la compañía era reconocida como una de las pocas multinacionales de América Latina y como usuario modelo de tecnología de información en un entorno de muy poca tecnología.

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La diversificación geográfica nos permite operar en múltiples regiones con distintos ciclos de venta. A largo plazo, estamos tratando deasegurar que ningún mercado represente más de una tercera parte de nuestro negocio. Sin embargo, no diversificamos simplemente para balancear las subidas y bajadas cíclicas. No vemos la volatilidad como un elemento ocasional o fortuito que se suma al costo de hacer negocios en un mercado global interconectado. Planeamos para la volatilidad. Nos preparamos para ella. Hemos aprendido cómo obtenerganancias a partir de ella. — Lorenzo Zambrano, Director General de CEMEX1

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La globalización de CEMEX

Este caso comienza con una breve explicación de la industria del cemento y la competencia internacional dentro de ella. Posteriormente describe la globalización de CEMEX y cómo fue administrada.

La industria del cemento

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Los altos...
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