ciclos demain

Ciclo DMAIC: Definir Medir Analizar Mejorar Verificar Mejora del Proceso 6 sigma:

Paso1: Definir el Problema

Paso 2: Observar el Problema

Paso 3: Analizar el Problema

Paso 4: Actuar sobre las causas

Paso 5: Estudiar los resultados

Paso 6: Estandarizar

Paso 7: Establecer conclusiones
 

1. Introducción
 
En la década del ochenta Philip Crosby popularizó el concepto deCero Defecto como orientación para el control de calidad. Este enfoque establece la meta de resultados que carezcan de errores al 100 por ciento. Crosby sostiene que si se establece un nivel “aceptable” de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno más alto) se conviertan en una profecía que se cumple; si los empleados saben que está “bien” trabajar dentro de un nivel determinado deerrores, llegarán a considerar que ese nivel es la “norma”. Es evidente que dicha “norma” está por debajo de lo óptimo. Crosby sostiene que a las personas se le establecían estándares de desempeño mucho más holgados en sus trabajos que lo que regían sus vidas personales. “Ellos esperaban hacer las cosas bien, cuando se trataba de sostener a un bebé, de pagar las facturas o de regresar temprano a lacasa correcta. En cambio, en los negocios se les fijaban “niveles aceptables de calidad”, márgenes de variación y desviaciones.
 
La idea de un “porcentaje de error aceptable” (a veces denominado un “nivel de calidad aceptable”) es un curioso remanente de la era del “control” de calidad. En aquellos tiempos, se podían encontrar maneras de justificar estadísticamente las naturales fallashumanas, sosteniendo que nadie podía ser posiblemente perfecto. De modo que si el 100% es inalcanzable, ¿por qué no conformarse con el 99%, e incluso con el 95%? Entonces, si alcanzáramos el 96,642%, podríamos dar una fiesta y celebrar el hecho de haber superado los objetivos. La cuestión es que el 96,642% significa que de 100.000 transacciones efectuadas por un servicio, 3.358 resultarían desfavorables.Como las fallas de uno entre mil paracaidistas. Los clientes insatisfechos, aquellos que habrían estado fuera del porcentaje de transacciones perfectas, no regresarían jamás.
 
Ahora bien, Tom Parker, señala que: “cada día 67.000 norteamericanos pasan por un quirófano. Un porcentaje de éxitos quirúrgicos del 99% significaría que 66.330 personas saldrían de la anestesia sin otra dificultad quetratar de operar el control remoto del aparato de televisión del hospital. Pero ¿qué sucedería con los pocos desafortunados que no entraran dentro de la categoría del “error aceptable”? Cada día, 670 de nuestros amigos, vecinos, parientes y seres queridos experimentarían complicaciones, o morirían, como resultado de los fracasos quirúrgicos aceptables” Así pues un rendimiento del 99% sería un altopromedio, pero no muy admirable como porcentaje de éxitos quirúrgicos.
 
¿Qué pasaría si nos apartáramos de esa norma de calidad y estableciéramos una ambiciosa meta del 99,9%? ¿Sería aceptable? En un informe especial sobre calidad, publicado en 1991 en la revista Training, Natalie Gabel aplicó esa norma a una serie de actividades. Las cifras que obtuvo fueron sorprendentes. Si el 99,9% fuerala verdadera norma de rendimiento alcanzada en algunas actividades corrientes: (datos correspondientes a USA)
 
· Las guarderías de hospitales entregarían 12 bebés por día a padres que no corresponden.
· Las instituciones financieras descontarían 22.000 cheques de cuentas bancarias equivocadas....cada 60 minutos.
· Los servicios de telecomunicaciones transmitirían 1.314 llamadas erróneas.....cada 60 minutos.
· Los productores cinematográficos utilizarían 811.000 rollos de películas defectuosos para filmar escenas.
 
En los siguientes 12 meses:
 
· Se fabricarían 268.500 neumáticos defectuosos
· Se procesarían incorrectamente 103.260 impuestos defectuosos sobre los réditos.
· 5.517.200 cajones de gaseosas contendrían bebidas sin efervescencia.
· Se emitirían 20.000...