Ciencias sociales

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ANALISIS Y DISEÑO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO ADMINISTRACIÒN DE EMPRESAS |

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¿SU ORGANIZACIÒN TIENE PROBLEMAS DE APRENDIZAJE?
Pocas empresas grandes alcanzan la longevidad de una persona.
No es accidental que la mayoría de las organizaciones aprendan mal. El modo en que están diseñadas y administradas, el modo en que definen las tareas de la gente y, sobre todo, el modoen que nos han enseñado a pensar e interactuar crean problemas fundamentales de aprendizaje. Estos problemas inciden a pesar de los esfuerzos de personas brillantes y dedicadas. Cuanto mas se esfuerzan en resolverlos son peores los resultados. Hay algún aprendizaje a pesar de estas ineptitudes, pues estas impregnan todas las organizaciones en cierta medida.
1. Yo soy mi propio puesto
Nosenseñan a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la confundimos con nuestra identidad.
La mayoría se ven dentro de un “sistema” sobre el cual no ejercen ninguna influencia. “Hacen su trabajo” , cumplen con su horario. En consecuencia, ven sus responsabilidades como limitadas por el puesto que ocupan.
Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto, no sientenmayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes.
2. “El enemigo externo”
Algunas organizaciones elevan esta propensión a un mandamiento: “Siempre hallaràs un agente externo a quien culpar”. El departamento de marketing culpa a manufacturación. Manufacturaciòn culpa a ingeniería. Ingenierìa culpa a marketing .
Cuando nos concentramos solo en nuestraposición, no vemos que nuestros actos la trascienden. Cuando estos actos tienen consecuencias que nos perjudican, incurrimos en el error de pensar que estos nuevos problemas tienen un origen externo.
El “afuera” y el “adentro” suelen formar parte de un mismo sistema. Este problema de aprendizaje vuelve casi imposible detectar la influencia que podemos ejercer sobre cuestiones “internas” quesuperan la frontera entre nosotros y lo “externo”.
3. La ilusión de hacerse cargo.

Està de moda ser “proactivo”. Los managers a menudo proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultuosos. Esto suele significar que debemos enfrentar estos problemas antes de que estalle una crisis. La actitud proactiva se ve a menudo como un antídoto contra la actitud “reactiva”, lade esperar a que una situación se salga de control antes de tomar medidas.
A menudo la “proactividad” es reactividad disfrazada. Si nos volvemos màs agresivos para luchar contra el “enemigo externo” , estamos reaccionando, no importa como lo llamemos. La verdadera proactividad surge de ver còmo intensificamos nuestros propios problemas. Es un producto cde nuestro modo de pensar, no de nuestroestado emocional.

4. La fijación de los hechos.
Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia.
Los medios informativos refuerzan el énfasis en los acontecimientos anmediatos.
Nuestra fijación en los hechos forma parte de nuestro programa evolutivo.
El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización si elpensamienro de a gente esta dominado por hechos inmediatos.
5. La parábola de la rana hervida.
La mala adaptación a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con tanta frecuencia en los estudios sistemáticos de los fracasos empresariales que ha dado nacimiento a la parábola de la rana hervida.
Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que animorar nuestro ritmofrenètico y prestar atención no solo a lo evidente si no a lo sutil.
El problema es que nuestra mente es tan sintonizada en nuestra secuencia que no podemos ver nada a 78rpm, sòlo a 33 1/3 rpm. No eludiremos el destino de la rana a menos que aprendamos a aminorar nuestro ritmo frenético y ver esos procesos graduales que a menudo plantean para todos las mayores amenazas.
6. La ilusión de que “se...
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