Claves para mejorar los resultados mediante la transformación del desempeño
Páginas: 5 (1066 palabras)
Publicado: 4 de septiembre de 2010
Marcos Fontela (CEO de AXG Tecnonexo, www.tecnonexo.com)*
Frente a la pregunta que se hacen muchas empresas sobre cómo mejorar el desempeño del personal, en primera instancia debemos decir que hay muchos problemas que pueden incidir en la falta de éxito para conseguir este objetivo. En un libro reciente, titulado "Por qué los empleados no hacen lo que se supone que hagan", se citan 13 razonesgenéricas, que podrían resumirse en las siguientes:
• Porque no saben qué es lo que se espera de ellos (o porque distintas personas dentro de la empresa esperan cosas diferentes de ellos)
• Porque no valoran (ni nadie se ocupa de que valoren) lo que se espera de ellos
• Porque no tienen las capacidades para lograrlo
• Porque no tienen las herramientas para lograrlo, o los procesos de laempresa no se lo permiten
• Porque no tienen confianza en que las herramientas y capacidades que tienen sean adecuadas para lograr los objetivos que se esperan de ellos
• Porque nadie se ocupa de chequear que estén haciendo lo que deben hacer
En realidad, la mayor parte de las empresas gestionan el desempeño mejorando algunos de estos ejes, pero el problema más habitual es que trabajan sobrecada eje individualmente, o con dos o tres a la vez, pero sin una mirada integral, como si fueran independientes de los demás. Por ejemplo, es común que se trabaje mejorando el mecanismo de evaluación de desempeño de los empleados para mejorar el primer eje, pero que luego no se trabaje adecuadamente sobre lo que los empleados valoran. Dentro de las iniciativas de formación, otro ejemplo comúnes que se capacita a la gente para mejorar ciertas habilidades, pero su contexto (los procesos de trabajo, sus jefes), no están preparados para acoplarse a estas nuevas prácticas o habilidades.
Desde AXG Tecnonexo, tenemos otra mirada. Nuestra intervención comienza por entender bien qué objetivo de negocio persigue la empresa; de hecho, muchas veces comenzamos por sincerar las distintasexpectativas que distintos actores tienen de un mismo grupo de empleados. Luego, nos aseguramos de que todo el mundo llegue a un consenso acerca de los principales factores que pueden estar afectando la performance de los empleados (y en caso de que no sea claro, usamos métodos diversos para investigarlo), y recién una vemos que entendemos todo el sistema de influencias que pueden afectar al desempeñode un empleado, es que asesoramos a las empresas para que formen de esta o aquella manera a sus empleados. Pero lo que siempre insistimos es: no sirve de nada sólo capacitar, si no nos aseguramos que la capacitación está en línea con todos los otros factores.
Valoración de la formación dentro de la empresa
En general, en muchas empresas aún prima la visión de que la capacitación es unavacuna: si el empleado X no anda bien, mandémoslo a capacitarse; si los vendedores están desmotivados, mandémoslo a un curso (cuanto más caro, mejor, porque demuestra que nos importan)...
Por suerte, en algunas compañías hemos comenzado a encontrar una preocupación cada vez mayor por entender los problemas de desempeño en una forma más sistémica, más integral. Y eso en general ha permitido unadiscusión más madura de la formación de los empleados, entendida como un asunto estratégico en el cual la gerencia de desarrollo o de capacitación tiene un rol, pero que es una responsabilidad indelegable de cada gerente. De a poco, vemos que se va tomando una perspectiva mucho más integral, y que eso enriquece y posiciona el rol de la formación (y de sus responsables), dentro de la empresa.¿Cómo transferir a la práctica una instancia de capacitación?
No existe un único paso para transferir a la práctica una instancia de capacitación. De hecho, nuestra metodología cuenta con 6 procesos, cada uno con varias consideraciones y recomendaciones, que deben adecuarse a cada caso particular.
Si tuviera que decir dos o tres componentes esenciales, diría:
• Comenzar la capacitación...
Frente a la pregunta que se hacen muchas empresas sobre cómo mejorar el desempeño del personal, en primera instancia debemos decir que hay muchos problemas que pueden incidir en la falta de éxito para conseguir este objetivo. En un libro reciente, titulado "Por qué los empleados no hacen lo que se supone que hagan", se citan 13 razonesgenéricas, que podrían resumirse en las siguientes:
• Porque no saben qué es lo que se espera de ellos (o porque distintas personas dentro de la empresa esperan cosas diferentes de ellos)
• Porque no valoran (ni nadie se ocupa de que valoren) lo que se espera de ellos
• Porque no tienen las capacidades para lograrlo
• Porque no tienen las herramientas para lograrlo, o los procesos de laempresa no se lo permiten
• Porque no tienen confianza en que las herramientas y capacidades que tienen sean adecuadas para lograr los objetivos que se esperan de ellos
• Porque nadie se ocupa de chequear que estén haciendo lo que deben hacer
En realidad, la mayor parte de las empresas gestionan el desempeño mejorando algunos de estos ejes, pero el problema más habitual es que trabajan sobrecada eje individualmente, o con dos o tres a la vez, pero sin una mirada integral, como si fueran independientes de los demás. Por ejemplo, es común que se trabaje mejorando el mecanismo de evaluación de desempeño de los empleados para mejorar el primer eje, pero que luego no se trabaje adecuadamente sobre lo que los empleados valoran. Dentro de las iniciativas de formación, otro ejemplo comúnes que se capacita a la gente para mejorar ciertas habilidades, pero su contexto (los procesos de trabajo, sus jefes), no están preparados para acoplarse a estas nuevas prácticas o habilidades.
Desde AXG Tecnonexo, tenemos otra mirada. Nuestra intervención comienza por entender bien qué objetivo de negocio persigue la empresa; de hecho, muchas veces comenzamos por sincerar las distintasexpectativas que distintos actores tienen de un mismo grupo de empleados. Luego, nos aseguramos de que todo el mundo llegue a un consenso acerca de los principales factores que pueden estar afectando la performance de los empleados (y en caso de que no sea claro, usamos métodos diversos para investigarlo), y recién una vemos que entendemos todo el sistema de influencias que pueden afectar al desempeñode un empleado, es que asesoramos a las empresas para que formen de esta o aquella manera a sus empleados. Pero lo que siempre insistimos es: no sirve de nada sólo capacitar, si no nos aseguramos que la capacitación está en línea con todos los otros factores.
Valoración de la formación dentro de la empresa
En general, en muchas empresas aún prima la visión de que la capacitación es unavacuna: si el empleado X no anda bien, mandémoslo a capacitarse; si los vendedores están desmotivados, mandémoslo a un curso (cuanto más caro, mejor, porque demuestra que nos importan)...
Por suerte, en algunas compañías hemos comenzado a encontrar una preocupación cada vez mayor por entender los problemas de desempeño en una forma más sistémica, más integral. Y eso en general ha permitido unadiscusión más madura de la formación de los empleados, entendida como un asunto estratégico en el cual la gerencia de desarrollo o de capacitación tiene un rol, pero que es una responsabilidad indelegable de cada gerente. De a poco, vemos que se va tomando una perspectiva mucho más integral, y que eso enriquece y posiciona el rol de la formación (y de sus responsables), dentro de la empresa.¿Cómo transferir a la práctica una instancia de capacitación?
No existe un único paso para transferir a la práctica una instancia de capacitación. De hecho, nuestra metodología cuenta con 6 procesos, cada uno con varias consideraciones y recomendaciones, que deben adecuarse a cada caso particular.
Si tuviera que decir dos o tres componentes esenciales, diría:
• Comenzar la capacitación...
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