Combatir rivales bajo precios

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Estrategias para combatir a rivales de bajo costo
por Nirmalya Kumar

Diciembre 2006
Reimpresión r0612f-e

Las empresas tienen sólo tres opciones: atacar, coexistir con dificultad o convertirse también en jugadores de bajo costo. Ninguna de ellas es fácil, pero el marco correcto puede ayudarle a aprender qué estrategia tiene más posibilidades de funcionar.

Estrategias para combatir arivales de bajo costo
por Nirmalya Kumar

E

s más fácil luchar contra un enemigo conocido que contra uno desconocido. Ante los fuertes vientos de competencia que azotan a las industrias, las empresas deben invertir grandes cantidades de dinero, personas y tiempo para combatir a sus archirivales. Les resulta difícil y desafiante, pero curiosamente tranquilizador, enfrentarse a oponentesconocidos, cuyas ambiciones, estrategias, debilidades e incluso fortalezas se asemejan a las suyas. Los CEO pueden comparar fácilmente sus planes de juego y su poderío con los de sus “dobles”, monitoreando el precio de las acciones minuto a minuto si lo desean. Así, Coca-Cola se bate a duelo con Pepsi, Sony con Philips y Matsushita, Avis con Hertz, Procter & Gamble con Unilever, Caterpillar con Komatsu,Amazon con eBay, y así sucesivamente. Sin embargo, esta obsesión con los rivales tradicionales ha impedido a las empresas ver la amenaza de competido-

res disruptivos de bajo costo. En todo el mundo, especialmente en Europa y Norteamérica, las organizaciones que poseen tecnologías y modelos de negocios distintos de los líderes del mercado están proliferando. Estas empresas ofrecen productos yservicios a precios mucho más bajos que los cobrados por las compañías establecidas, a menudo aprovechando los efectos de la desregulación, la globalización y la innovación tecnológica. A principios de los años 90, los pioneros de los precios bajos, tales como Costco Wholesale, Southwest Airlines, Dell y Wal-Mart, devoraron el sustento de varios actores establecidos. Hoy, una segunda ola estállegando a ambos lados del Atlántico: los supermercados Aldi de Alemania, los hospitales oftalmológicos Aravind de India, la empresa Direct Line Insurance de Gran Bretaña, la corredora de bolsa en línea E*Trade, la empresa de equipos de telecomunicaciones Huawei de China, el fabricante de muebles IKEA de Suecia, la aerolí3

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E s t rat e g i a s p a ra co m b at i r a r i va l e s d e b a j o co s t o

nea Ryanair de Irlanda, la compañía Teva Pharmaceuticals de Israel y la firma de gestión de activos Vanguard Group de EE.UU. Éstos y otros competidores están cambiando la naturaleza de la competencia tal como la conocieron los ejecutivos en el siglo 20. ¿Qué deberían hacer loslíderes? No soy el primer académico (y tampoco seré el último) que plantea esta pregunta. Varios expertos en estrategia, encabezados en Harvard Business School por Michael Porter mediante su trabajo sobre estrategia competitiva y por Clayton Christensen a través de su investigación sobre innovaciones disruptivas, y en Tuck School of Business por Richard D’Aveni con sus escritos sobrehipercompetencia, han descrito las estrategias que pueden seguir las empresas para combatir a rivales de bajo costo. Pero este cuerpo de trabajo no hace que el fenómeno sea menos interesante, ni que la amenaza sea menos formidable. A pesar de los litros de tinta que los académicos han gastado en el tema, la mayoría de las empresas se comporta como si los competidores de bajo costo no fueran distintos de losrivales tradicionales, o como si no importaran. En los últimos cinco años, he estudiado alrededor de 50 empresas establecidas y 25 empresas de bajo costo. Mi investigación muestra que ignorar a los rivales de precios bajos es un error, porque a la larga obliga a las empresas a abandonar segmentos completos del mercado. Cuando los líderes de mercado sí reaccionan, suelen entablar guerras de...
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