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El peso de las
Paradigma del marketing, Nike enfrenta su etapa menos gloriosa. Pero es

Investigación especial

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e dice que los anuncios agoreros son exagerados. Por lo menos, poco generosos con una compañía que siempre se destacó por un management de vanguardia y fuerte vocación de liderazgo. Pero la realidad es que para Moody’s, tras el análisis que concluyó en enero de 1999, lacalificación de Nike Inc. fue negativa. Standard & Poor’s ya la había pasado de estable a negativa en marzo de 1998. A criterio de los evaluadores, las perspectivas de ese ejercicio reflejaban resultados operativos más débiles que los esperados, producto de la situación en la región asiática, la caída de la demanda y la acumulación de stock en el mercado doméstico. No estuvieron desacertados. Alcierre del período fiscal, en mayo de 1998, las utilidades netas habían caído por primera vez en cuatro años, y en una proporción nada desdeñable: de US$ 795,8 millones a US$ 399,6 millones, lo que implica una baja del 49,8 por ciento. Si bien los ingresos por ventas alcanzaron la cifra record de US$ 9.553,1 millones, sólo subieron un escaso 4 por ciento, incomparable con el 42 y 36 por ciento delos dos años anteriores. Las ganancias brutas no representa ron más del 36,5 por ciento de los ingresos, cuando en 1997 eran el 40,1 por ciento. Y si su posición se sigue erosionando, esas proyecciones negativas la debilitarán aún más. Un cuadro nada sencillo, que Phil Knight, su fundador y factótum, reconoce en el mensaje a los accionistas del último balance: “Este año fue considerablementedoloroso: merca-

En síntesis
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Casi con US$ 10.000 millones de ingresos anuales, Nike enfrenta un año clave atada a sus dos mercados más grandes y difíciles por distintas causas: el norteamericano, porque cambian los hábitos de consumo; el asiático, porque la crisis no termina. Sobredimensionada, demasiado dependiente de las compras a futuro y con un inventario literalmente “para regalar”, notiene otra alternativa que las soluciones drásticas. Phil Knight, su fundador y alma mater, ha demostrado que no dejará que las alas de su diosa se fundan. Menos aún, que la sacrifiquen. Por eso recortó personal, apeló al downsizing de sus operaciones en Asia, concentró depósitos, reformuló sus inversiones en “estrellas” deportivas. En el corto plazo, Knight se admite cauteloso en el mercadodoméstico, optimista en Europa, y sarcástico respecto de su pesadilla: “Se notan algunos signos de vida en los consumidores asiáticos”, dice. Un dato: a fines de 1998, las órdenes de compra que recibió Nike cayeron un 10 por ciento en conjunto; un 7 en los Estados Unidos, y un 37 por ciento en Asia. Sólo Europa creció, un hoy gratificante 5 por ciento.

dos blandos, pocas órdenes de compra a futuro,economías en picada, resultados operativos que caen un 37 por ciento. De cualquier manera, lo que más lamenté fue perder a 1.600 amigos y colegas, a quienes esta situación les cambió la vida y los planes. Fue una agonía que se sentía en cada rincón de la compañía”. Y que también perciben los analistas.

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Contame tu condena Para algunos, los problemas se explican por elsobredimensionamiento y una diversificación exagerada de las líneas de productos. Según otros, la competencia aprovechó sus debilidades para posicionarse. Incluso, se sugiere que la marca perdió atractivo y dejó de ser especial. Hasta se habla del auge de los “brown shoes”, una categoría en cierta forma nueva, que agrupa desde botas hasta zapatos náuticos. Especialistas menos marketineros, evaluaron con otraóptica las vicisitudes de Nike, que aunque facturó US$ 9.553 millones en el último ejercicio, está en una pendiente de futuro incierto. Gene ralidades aparte, según Moody’s, las actuales calificaciones para la deuda de largo plazo de Nike —A1, en su esquema, y A+ en el de S&P— todavía se justifican: tiene una importante participación de mercado, una marca poderosa y una rentabilidad histórica...
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