Competitividad y direccion estrategica

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Competitividad y dirección de ventas: unión de estrategias

Eric M. Olson, David W. Cravens y Stanley F. Slater Eric M. Olson es profesor adjunto y catedrático del departamento de márketing, estrategia y comercio internacional de la Universidad de Colorado en Colorado Springs. David W. Craven es catedrático de estudios empresariales americanos en la Universidad Cristiana de Texas.Stanley F. Slater es profesor y director del programa de Administración de Empresas de la Universidad de Washington, en Bothell.

El proceso de dirección de ventas implica algo más que simplemente cerrar ventas y alcanzar determinadas ingresos. El equipo de ventas tiene un papel central en la implementación de estrategias de márketing y empresariales. La política de dirección de ventas deberíadesarrollarse con el objetivo de aumentar las probabilidades de que la empresa alcance sus objetivos comerciales y financieros. Así pues, ¿cuál es la relación entre la estrategia de dirección de ventas y la estrategia competitiva general.

os objetivos estratégicos de la dirección de ventas, por lo general, están diseñados a corto plazo; de hecho, si no se cumplen los planes anuales, trimestrales,mensuales o, incluso, diarios ni existen los de largo plazo. El rendimiento de los departamentos de ventas se mide con más facilidad, frecuencia y rigor que en ninguna otra área funcional. Además, algunas obligaciones financieras, como por ejemplo, el pago de las nóminas, a menudo, depende de la puntualidad de las inyecciones de ingresos procedentes de las ventas. Por último, desde el punto de vistadel mercado, la valoración de la empresa es relativa al grado en que los ingresos reales de ventas cumplen las previsiones. Las estrategias competitivas se definen como los planes mediante los cuales las empresas o cada una de las unidades de negocio obtienen ventajas sostenibles en mercados concretos. Las empresas pueden elegir entre varias alternativas estratégicas bien documentadas, de las quelas cuatro primeras son estrategias proactivas. Una de ellas consiste en innovar agresivamente (exploración). Otra, seguir a los innovadores para llegar al mercado rápidamente con productos o servicios mejorados o modificados (análisis). Frente a estas estrategias más agresivas, la empresa puede optar por

defender sus mercados mediante un recorte de costes (defensa a través de costes bajos) opor suministrar un servicio superior al de la competencia (defensa mediante diferenciación). Una quinta opción es la estrategia por defecto de reacción, la de aquéllos que no consiguen crear una orientación competitiva concreta. Lo destacable de estas cuatro alternativas proactivas es que con la adopción de cualquiera de estas estrategias competitivas genéricas es posible alcanzar la excelencia enun mercado determinado. Aunque las condiciones del entorno pueden favorecer la elección de una u otra, en función del momento, cada una de ellas ha demostrado ser una opción viable a largo plazo, siempre que se implemente adecuadamente. Seleccionar la estrategia apropiada e implementarla son retos totalmente diferentes. Aunque las estrategias suelen ser genéricas por su naturaleza, el proceso deimplementación es muy concreto. Mientras que el proceso de formulación de la estrategia es competencia de la alta dirección, su implementación es responsabilidad de los mandos intermedios y de los empleados en primera línea. Debido al estrecho contacto que los vendedores tienen con los clientes, el equipo de ventas es responsable de comunicar los elementos relevantes de la estrategia (por ejemplo,precios) y proporcionar feedback a la dirección. La concreción de la orientación empieza a difuminarse a lo largo de esta línea de demarcación entre la alta dirección y los directores de las áreas funcionales. En esta zona difusa se encuentra la función de ventas.

La venta personal y las técnicas de dirección de ventas suelen aprenderse a través de la observación y de un proceso de prueba y...