Comportamiento

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  • Publicado : 20 de agosto de 2012
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El papel de Robert Nardelli como presidente de Home Depot desde 2001 hasta 2007 tal vez es más recordado por el público por su paquete de liquidación de $210 millones cuando lo despidieron. Eso creóuna tormenta de críticas. Nardelli cambio la dinámica interna y externa de Home Depot.
Su liderazgo transaccional, que algunos calificarían de arrogante, no engendró la lealtadentre los accionistas, los clientes y los empleados de Home Depot. En una última instancia, su falla al no comprenderlos y escucharlos resulto ser fatal. Por supuesto Nardelli todavía podría tener elcargo si las acciones de Home Depot no hubieran disminuido nueve por ciento durante su periodo como presidente, mientras que las acciones de Love tuvieron un incremento de 186 por ciento a lo largodel mismo periodo.
Consideramos algunas de las acciones asociadas con su liderazgo transaccional. Casi inmediatamente después de que fue nombrado presidente en 2001, Nardelli inicio un agresivo planpara centralizar la toma de decisiones del segundo minorista más grande de Estados Unidos, después de Wal-Mart Stores Inc. Invirtió más de 1,000 millones de dólares en tecnología, como pasillos concajeros individuales y sistemas de administración de inventarios que generaban cantidades increíbles de datos. Decidió que quería medir virtualmente todo lo que sucedía en cada tienda y en cada divisiónpara hacer que los gerentes fueran estrictamente responsables de cumplir con sus cifras.
Todo eso era nuevo en una organización relativamente atrasada, conocida por la independencia de los gerentes desus tiendas y por el estilo empresarial informal de Bernard Marcus y Arthur Blank, los cofundadores retirados. Una de las máximas favoritas de Nardelli es “Los hechos son amistosos”. Parecía estarmenos interesado en ser amigable con las personas y algunos veían eso como un punto fuerte. “Este hombre es un maniaco acerca de las metas, los objetivos y los logros dentro de los limites de los...
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