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Testing de aceptación puede ser requerido por clientes , o clientes y desarrolladores conjuntamente, para diseñar los casos y escenarios de test de aceptación que representen los acuerdos de requerimientos definidos al comienzo , considerando además la posibilidad de nuevos requerimientos y condiciones necesarios para una implantación exitosa, evaluando los riesgos que puedan significar lainhabilidad parcial o total del software en el ambiente de trabajo real.
Para el cliente, contar con un equipo especializado como contraparte de los desarrolladores, le entrega la confianza de que una tercera entidad, con experiencia en el tema, confirme la utilidad esperada del softwarehttp://books.google.com/books?id=Pl6TXbDuAIgC&pg=PA64&hl=es&source=gbs_toc_r&cad=4#v=onepage&q&f=false
http://mundofox.com/la/videos/mega-fabricas/corvette/28807054001/
Porter

El modelo de las 5 fuerzas de Porter
Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porteren su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas quedeterminan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
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Aún tienes chance de ganar... pero creo que
perdiste tu ventaja competitiva sostenible
cuando te aplicaron la llave Nelson... |
|1. Amenaza de entrada de nuevos competidores
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. 
 
2. La rivalidad entre los competidores
Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno desus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 
 
3. Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bienorganizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto deintegración hacia adelante ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional). 
 
4. Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones porigual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una explicación delconcepto de integración hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional). 
 
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de...
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