control de gestión

Páginas: 11 (2564 palabras) Publicado: 6 de mayo de 2013
Grupo 2 Caracas, 17 de abril de 2013

BECTON DICKINSON – DESIGNING THE NEW STRATEGIC, OPERATIONAL, AND FINANCIAL PLANNING PROCESS

1. ¿Cómo es el sistema de planificación actual?

El sistema de planificación actual de la compañía Becton Dickinson (BD) remonta sus inicios al año 1975, donde el entonces Gerente General, Ray Gilman, introduce este concepto con la finalidad deejercer control sobre la dirección estratégica de la empresa, en cada una de sus unidades de negocio.

Con el pasar de los años, este proceso se convirtió en una referencia para el manejo de la información, con lo que fue modificando la cultura organizacional, dando como resultado un sentimiento de baja autonomía en los procesos de toma de decisiones a niveles regionales, poca probabilidad decumplimiento de objetivos y desmotivación.

El sistema de planificación estratégica y evaluación de desempeño era llevado a cabo por el programa SOF (procesos de estrategia, operación y finanzas) que contaba con las siguientes características:

Perseguía tres objetivos: revisión estratégica y su aprobación, proyecciones de varios años de objetivos financieros y desarrollo y finalización delpresupuesto anual.
Dos conjuntos entrelazados se preparaban para este proceso de duración anual: las unidades de negocio, divisiones y regiones con responsabilidad de resultados financieros y los equipos mundiales con responsabilidad de asignación de estrategias específicas para las unidades de negocios.
Las unidades de negocio presentaban información por negocio dentro de los Estados Unidos y porárea geográfica de todos los negocios en el resto de las regiones. En contraste, los equipos mundiales analizaban estrategias por cada negocio de todas las regiones involucradas.
Se realizaba bajo el siguiente calendario:
Diciembre-Abril: Cada unidad de negocio reportaba al presidente de la región la proyección financiera del estado de ganancias y pérdidas de 3 años con tendencias financieras.Éste trasmitía su retroalimentación para que las unidades de negocio hicieran sus correcciones. Asimismo, el equipo mundial preparaba los planes estratégicos y se los presentaba a los respectivos presidentes regionales.
Marzo-Abril: Cada presidente conjugaba toda la información que recibía para consolidar la estrategia general del sector y las expectativas financieras para tres años. El Comité deGerencia Estratégica revisaba los planes con el objetivo de encontrar coherencia entre el presupuesto asignado y las prioridades estratégicas corporativas. Así mismo el Comité de Mantenimiento de Tecnología se reunía para analizar el plan y proponer los programas de investigación y desarrollo. Los ejecutivos corporativos se reunían para la asignación de recursos y decidían sobre la estrategia aseguir para cada unidad. Finalmente a cada sector y unidad se le suministraba una revisión detallada de los estados financieros propuestos en febrero y lo que la compañía esperaba de ellos.
Abril-Septiembre: Cada unidad de negocio preparaba un presupuesto detallado que remitía a los presidentes regionales para su posterior discusión y negociación. Como resultado se enviaba un documento sobreprocesos de estrategia, operaciones y el presupuesto completo del año próximo al Comité de Revisión Estratégica, quienes con una visión global de la compañía modificaban los presupuestos y trasmitían la retroalimentación

Como consecuencia lógica de este proceso altamente burocrático y altamente orientado a objetivos financieros resaltan las siguientes debilidades:

Ambiente de “solicitar yesperar aprobación” entre el área corporativa y las unidades de negocio, en lugar de propiciar una comunicación abierta entre las distintas unidades.
El proceso se enfoca en desarrollar estrategias globales, en lugar de desarrollar actividades tácticas para la discusión entre las gerencias corporativas y operativas.
La cultura de negociación entre las gerencias corporativas y operativas es...
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