Creación de ventaja competitiva

CREACIÓN DE VENTAJA COMPETITIVA
PANKAJ GHEMAWAT Y JAN RIVKIN
Cap. 3 en Strategy and the Business Landscape. Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001.

Puede decirse que una firma ha creado ventaja competitiva cuando ha ampliado la brecha entre (i) la disposición de pago de un cliente y (ii) los costos que los competidores han alcanzado. Mientras los efectos en un nivel amplio de la industriatienen un impacto en el rendimiento de un negocio, grandes diferencias en rendimiento aparecen también al interior mismo de cada industria. La estructura al interior de las industrias, a menudo descrita en términos de “grupos estratégicos”, ayuda a explicar parte de esas diferencias de rendimiento.
La investigación sugiere que las diferencias en rentabilidad dentro de una misma industria puedenser más grandes que las diferencias de los promedios entre industrias diferentes. Mientras en un nivel entre industrias (industry-level) los efectos alcanzan a contar 10% o 20% de variación en la rentabilidad en los Estados Unidos, en un nivel al interior de una industria (within-industry) cuentan el 30% o 45%. Finalmente los tomadores de decisión, en particular, a menudo confrontan tensionesimportantes entre gestionar la estructura de una industria y a la vez mejorar su propia posición competitiva dentro de esta estructura.
DESARROLLO DE CONCEPTOS PARA UN POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
Comenzando en los 70s, los competidores dentro de una industria particular pudieron ser agrupados en términos de su estrategia competitiva en caminos que ayudaron a explicar su interacción y rentabilidadrelativa.
ANÁLISIS DE COSTOS
Primero se puso gran atención en desintegrar el negocio en sus componentes, así como en la evaluación de cuáles costos en una actividad particular se pueden compartir entre los negociantes. Segundo, los estrategas enriquecieron su listado de factores de costos expandiéndolos más allá de la sola experiencia.
Sin embargo un problema persistente en una corporación condivisiones diversificadas en unidades estratégicas de negocio fue que, con la excepción de los conglomerados puros, estas divisiones a menudo compartían elementos de su estructura de costos con otras. Otro problema de éste modelo es que no consideró los efectos de la economía sobre los costos, sino que pueden presentarse problemas por ejemplo con la caída del precio del petróleo.
Laglobalización de la competencia en muchas industrias se enfoca en la localización de las actividades como un elemento clave en la posición en costos de los competidores.
ANÁLISIS DE DIFERENCIACIÓN
El enfoque siguió entonces en prestar atención a los clientes en el proceso de analizar la posición competitiva. No es que el cliente nunca hubiera sido atendido desde este punto de vista, pero digamos que se usópara demostrar un vínculo positivo, más que para propósitos de análisis propiamente.
Los estrategas reconsideraron la idea de que los bajos precios era siempre la mejor manera de competir. Se enfocan en maneras de diferenciarse. Mckinsey usa la distinción entre valor y costo en sus actividades de consultoría, pero el primer análisis extenso entre costo y diferenciación apareció en 1985 conPorter (Competitive Advantage), a través de la cadena de valor.
“La cadena de valor descompone una organización en sus actividades estratégicas relevantes en orden de entender el comportamiento de los costos y las fuentes existentes y potenciales de diferenciación”.
La siguiente figura ilustra la cadena de valor para un lanzamiento de internet que vende y distribuye físicamente música.

COSTOSVS. DIFERENCIACIÓN
Porter y Hall creen que las organizaciones exitosas tienen que elegir entre diferenciarse por precio o por características de calidad y rendimiento. Una organización tiene a menudo que incurrir en altos costos para entregar un producto o servicio por el cual los clientes están dispuestos a pagar más. A pesar de esto no es que sea obligatorio este hecho; los fabricantes...