Cuatro elementos de cultura organizacional

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La Necesidad del Cambio
Muchas veces cuando iniciamos un proceso de cambio, el mismo comienza en forma más intuitiva que altamente planificada. El proceso se inicia en razón de una sentida voluntad de producir el cambio.
La necesidad de cambiar es consecuencia de lo que llamaremos “necesidad de cambio sentida”. En realidad dicha necesidad de cambio, no surge de un proceso analítico. Estesentimiento se va “incubando” a medida que los diversos estímulos generan el cuadro que refleja el grado en que las circunstancias se desvían de lo que se esperaría normalmente. Esta acumulación de estímulos llega a alcanzar un punto en que no se puede ignorar la existencia de un problema. Sin embargo, en esta etapa el problema no está bien definido.
Dada la complejidad de las organizaciones ysus entornos, muchas veces es imposible tener un plan detallado con todas las alternativas, es más aprendemos a gestionarlo a medida que avanzamos..
Esta necesidadesa “necesidad de cambio sentida” fue expuesto por D. Nadler y M.S. Gertein (1998) que denominaron como capacidad insuficiente para actuar.
El éxito de cualquier organización depende de la capacidad de sus integrantes paraidentificar y solucionar problemas críticos. Una organización pierde su adaptabilidad cuando los inconvenientes persisten, cuando los conflictos deben ser trasladados hasta los directivos superiores para ser resueltos y cuando las soluciones no se aplican a tiempo y con eficiencia.
¿Cuáles son los síntomas de la capacidad insuficiente para actuar?
Dificultad para abordar problemas críticos en laorganización. Esto se produce cuando los conflictos importantes no alcanzan la etapa de la decisión y la acción.
Ocultación: La gente que debería conocer los problemas no es consciente de ellos.
Complacencia: La gente reconoce un problema, pero lo trata como a un hecho que no podrá modificarse.
Prioridades Confusas: La gente se dedica a tratar problemas menos importantesporque no existe ninguna presión que obligue a abordar los importantes.
Otro de los síntomas es la deficiente aplicación. La gente identifica y toma decisiones, pero estas nunca son aplicadas como corresponde.
Cuando un directivo actúa como bombero, pierde el contacto con el entorno y consecuentemente su capacidad estratégica, surge la necesidad de cambio, y esta realidad “sentida”muchas veces debe ser racionalmente explicada.
La visión
Diversos autores señalan que para iniciar un cambio es necesario poseer una visión del estado futuro de la organización. Las resistencias a los cambios y la inercia de la organización se deben a que esta se encuentra atrapada en sus propios paradigmas y rutinas, por lo que es necesario “descongelar” el paradigma, según expresa E.Schein (1985); y este descongelamiento debe ser un requisito de cualquier proyecto de cambio.
Según Richard Allen (1.997), la visión está precisamente destinada a comprometer la participación y el espíritu de cada uno de los miembros de la organización. El diccionario Webster define la visión como la capacidad para percibir algo que no es realmente visible a través de la agudeza mental y unaactividad de previsión. Para definir la visión con términos más formales, sería útil examinar qué es lo que ésta puede hacer por una organización. Una visión puede brindar un mapa de ruta para el rumbo futuro y generar emoción sobre ese camino futuro. También puede traer orden al caos y, por último y no por ello menos importante, puede ofrecer un criterio para medir el éxito. Pero, para ser realmenteeficaz, una visión debe:
Ser lo suficientemente coherente como para crear una imagen reconocible del futuro,
Ser lo suficientemente poderosa como para generar un compromiso con el rendimiento,
Hacer hincapié en lo realista que puede llegar a ser,
Clarificar lo que debe ser,
La visión es en definitiva parte racional (resultado del análisis) y en parte emocional (resultado de la...
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