Danfoss

Danfoss- Global Manufacturing Footprint.
Mirando el mapa mundial de centros de producción de Danfoss, COO Hans Kirk especuló:
Uno de los principales retos para los próximos años es la de optimizar la ubicación geográfica de nuestros centros de producción y explorar las posibilidades de una consolidación de nuestra cartera global de las plantas. Veo un montón de pequeñas luces en todo el mundo,cada uno representando a una planta de Danfoss. La cuestión es que las luces deben estar en el futuro, y si se trata ventajosa para unir algunas de esas luces.
Tradicionalmente, Danfoss ha ampliado sus líneas de productos a raíz de la filosofía "un producto, una planta ", lo que sugiere que cada vez que un nuevo producto se invente, la capacidad de producción se movilizara y una nueva planta.Este desarrollo ha dado lugar a más de 50 plantas en todo el mundo, y sin embargo la mayoría se encuentra en los mercados europeos. Las plantas operadas de forma independiente, como las líneas de productos muy especializados y se comparten algunos aspectos que podrían crear efectos alcance. A pesar de la multiplicidad geográfica, la especialización de la red de producción global de Danfoss, y lacartera de productos complejos, Danfoss tiene una identidad de una empresa. Refutan la identidad de conglomerado, el director general Jørgen Mads Clausen declaró: "No somos un conglomerado. Nos sería si éramos propietarios de una cadena de empresas no relacionadas, pero todas nuestras divisiones están unidos entre sí. "
Ante la saturación de los mercados europeos, Danfoss comenzó a investigarcómo la cartera de la planta podría ser optimizada en términos de una mejor coordinación entre las unidades de producción en el 2004. Uno de los objetivos era estar colocados adecuadamente para satisfacer la demanda futura del mercado. Como el centro de comercio internacional se desplazó hacia Asia, el enfoque de la compañía en Dinamarca y Europa podría convertirse en inadecuados. Literalmente, latarea era convertir cartera de plantas de Danfoss, con su alto grado de especialización, en una red mundial de producción e investigar los beneficios potenciales de las operaciones de producción interrelacionadas. Danfoss también necesita para considerar las economías de escala y alcance, y cómo afectaría deslocalizaciones de producción de I + D.
Se armó un equipo para investigar una huella dedestino que podría servir como base para futuras inversiones y las decisiones de desinversión. El equipo trabajo muy de cerca con el CFO Ole Steen Andersen e informaba periódicamente a todo el comité ejecutivo. El equipo estaba integrado por Ian Colotla, un ingeniero mecánico de la Universidad de British Columbia, que estaba afiliado con el Centro de Producción Internacional en Cambridge. Con sieteaños de experiencia en ingeniería, fabricación y gestión de proyectos en Danfoss, Colotla era un especialista en redes de producción internacionales. Trabajó junto con el director de Nicholai Luche Tandrup, que, además de su experiencia como consultor, ha trabajado en temas relacionados con la estrategia y desarrollo de negocios dentro de Danfoss. Además, los consultores externos fueron traídospara ayudar. Una de las tareas principales del equipo era generar escenarios para una estructura productiva competitiva mediante la red del 2014. La realización de este análisis global, tenían que considerar los volúmenes de producción, asignación inflexibles mezcla de productos y huellas, con un fuerte enfoque en países de alto costo, mientras que la superación de las barreras al cambio de lashuellas existentes.
INTRODUCCIÓN A DANFOSS
Bajo el nombre original de "Dansk Køleautomatikand Apparat-Fabrik" (Danish Cooling Automatics and Equipment Factory), fundada en 1933 por Mads Clausen. La compañía fue establecida en respuesta a las barreras aduaneras danesas y las prohibiciones de importación que impiden el comercio de válvulas automáticas para la refrigeración de plantas que...