De Porque Los Cambios Empresariales Fracasan

De por qué los cambios empresariales fracasan
mayo 16, 2009 — vgallardo
Mckinsey es su último Quarterly nos vuelve a recordar una vez más lo que todos sabemos: la transformación organizativa mayoritariamente fracasa, en un 70%. Esto es ahora especialmente importante pues todas nuestras empresas tienen proyectos de cambio: vender más con menos promoción, búsquedas de eficiencia, replantearse laorganización eliminando costes ¡Esta es la música que suena! Pero estos proyectos mayoritariamente fracasarán.
Mackinsey vuelve a dar cifras que ya dio Kotter hace más 10años y que otras muchas consultoras durante dos más décadas se han encargado de anunciar, pero está bien el recordatorio. Las razones más frecuentes que se destacan para explicar esta cifra es que los directivos no contemplanlos aspectos “irracionales” y “emocionales” del comportamiento de las personas en su organización.
Pero, el directivo común se olvidará de la fatídica cifra y de estos razonamientos que le pueden parecer “humo” o “insustanciales” y para su sorpresa fracasará, no entenderá por que su proyecto llamado a mejorar la delicada situación de su compañía, tan necesario, no obtuvo el suficiente soporteorganizativo. Y cómo en el trágico mito de Sísifo intentará subir con esfuerzo la montaña con una pesada piedra y su destino hará que mayoritariamente vuelva a fracasar, pero volverá a intentarlo una vez más. Quizás cuantos más fracasos haya acumulado en el pasado, menos acumulará en el futuro (si su compañía le permite seguir en su puesto).
De cómo superar la barrera del 70%
¿Hay alguna forma desuperar el trágico destino al que están abocados mayoritariamente nuestros proyectos empresariales de cambio?
Probablemente, el primero sea la humildad. Pensar que nosotros no somos diferentes ni nuestros proyectos son más necesarios de los que nos muestran las estadísticas y que nuestro sentido común no es mejor que el de los otros directivos con las que se hicieron estas estadísticas.
Por algunarazón inexplicable, muchos directivos nos cuesta comprender este axioma tan sencillo y obvio: fracasamos por que no conseguimos cambiar a las personas. La transformación organizativa es transformación personal.
Alguien dirá que no necesario recordar lo evidente a los directivos que ocupan las posiciones más alta de nuestras compañías, alguien dirá que esto son memeces que todos sabemos, alguiendirá que todos sabemos de la necesidad de tener en cuenta el factor humano y bla, bla, bla, bla,… Pero el 70% nos demuestra que no es tan fácil, que nos olvidamos y caemos de forma irremediable en el fracaso.
Cuando imparto cursos de Gestión de la Innovación organizativa, cuando hago proyectos de transformación empresarial y recuerdo a los directivos las claves del éxito y propongo no superarfases o no olvidar algunos elementos clave, se que muchos de ellos piensan en silencio “otra vez la misma historia humanista de las personas y que hay que tenerlas en cuenta” y piensan “por favor resultados, acción ya”, con estos directivos es más probable el fracaso.
Por ello el directivo debe entender la necesidad entender cómo cambiar el comportamiento de las personas de la organización eso quehemos denominado Liderazgo Transformador. Por que evidentemente las organizaciones no cambian, cambian las personas. Y sólo detrás de este razonamiento tan evidente es la explicación del 70% y asumirlo es la única forma de superarlo.
El Club del 25%
Suelo trabajar en proyectos de alto riesgo. Desgraciadamente no llaman a los consultores por proyectos de bajo riesgo, y puedo afirmar sin dudar quedurante mis casi veinte años de experiencia en estos temas conozco mejor que nadie la cara del fracaso y la he visto reflejada en muchos directivos, las situaciones cambiaban pero la sensación de decepción y de no conseguir el proyecto tan necesario para la empresa es tan común. Y también conozco la otra cara menos frecuente del éxito. Y por ello se la dificultad de abandonar el Club del 70%,...