Dell

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¿Llega tarde y mal la estrategia de diversificación de Dell?
Autor: Universia Knowledge Wharton

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Estados Unidos

Algunos eventos en que la firma tecnológica no ha salido bien parada, han dejado una situación clara: no ha sido nada fácil para Dell reinventarse y pasar de ser un fabricante de ordenadores y servidores a uno de productos de tecnología en general y proveedora deservicios.
El problema de Dell es que se ha incorporado demasiado tarde a un mundo en que competidores, como HP, han alcanzado rápidamente el liderazgo gracias a productos y servicios más eficientes.

Para Dell, el lado positivo del estreno del aparato fue que pasó prácticamente desapercibido, y por dos motivos.

En primer lugar, el mercado de smartphones está saturado, por lo tanto la llegada de unproducto más difícilmente tendrá alguna repercusión. En segundo lugar, el lanzamiento fue eclipsado por un evento mayor y más espectacular que había estado desarrollándose desde hacía varias semanas: la guerra de ofertas que Dell, empresa tejana valorada en US$53.000 millones, mantiene con su rival Hewlett-Packard (HP) por un desarrollador pequeño y poco conocido de tecnología sofisticada para elalmacenamiento de datos, llamado 3PAR. Después de una oferta inicial por la empresa de poco más de US$1.000 millones, y que parecía ser definitiva a mediados de agosto de este año, Dell fue derrotada por HP, cuya segunda contraoferta alcanzó US$30 por acción, o US$2.000 millones. (Esa demostración de superioridad parecía, finalmente, favorable a HP cuando Knowledge@Wharton estaba a punto depublicar este artículo el 1 de septiembre de este año). Todo esto por una empresa con ingresos que, en 2009, se situaron por debajo de los US$200 millones.

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Tanto el lanzamiento sin brillo del smartphone como la guerra por 3PAR han dejado una cosa muy clara: no ha sido nada fácil para Dell reinventarse y pasar de ser un fabricante de ordenadores y servidores a ser fabricante de productos detecnología en general y proveedora de servicios, dice Daniel A. Levinthal, profesor de Gestión de Wharton. "La empresa parece haber perdido de vista aquello en lo que es buena, y qué hacer para encontrar nuevas oportunidades que permitan usar esa ventaja". Esa situación dista mucho de la Dell de hace años, dice él, que, de manera confiada, "ganaba clientes que valoraban su modelo de negocio tan biengestionado" y que producía miles de ordenadores a precios razonables con increíble rapidez. "Dell continúa siendo muy buena en eso", dice él, "¿pero sabe qué ha pasado? El mundo ha cambiado".

El problema, según Levinthal y otros expertos de Wharton, es que Dell se ha incorporado demasiado tarde a ese mundo diferente en que competidores como HP han alcanzado rápidamente el liderazgo de mercadogracias a productos y servicios más eficientes. Desde que Michael Dell, fundador y presidente de la empresa, retomó sus funciones de consejero delegado en 2007, después de un intervalo de tres años, la empresa se ha enfrentado a dificultades para conseguir una mayor cuota de mercado en los negocios con márgenes más altos —como los servicios de almacenaje que 3PAR ofrece— y en los mercados de consumocon un crecimiento acelerado, como es el caso del segmento de los smartphones. ¿Pero la estrategia de Dell tiene sentido?

De momento, no, dicen los analistas. A pesar del éxito inicial de su modelo innovador de bajo coste, "Dell tiene problemas de liderazgo, de ventaja competitiva y problemas de estrategia", dice Saikat Chaudhuri, profesor de Gestión de Wharton. "Dell sabe que necesitadiversificar, ¿pero sabe que necesita acometer una transformación? La diferencia es muy grande".

Olvidando al consumidor. En su nuevo libro, Strategy from the Outside In: Profiting from Customer Value, George S. Day, profesor de Marketing de Wharton, y Christine Moorman, de la Escuela de Negocios Fuqua, de Duke, observan que la dificultad a la que se enfrenta Dell es típica de una empresa que se vuelve...
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