Desarrollo organizaci

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onal 1.
La Estructura Vs. El Proceso. Nota Histórica.
2. Concepto
3. Intervención 1: Grupos "T"
4. Intervención 2: Consultoría de Procesos
5. Intervención 3: La Tercera Parte
6. Intervención 4: Formación de Equipos
7. Intervención 5: Ensayos o Encuestas de Retroalimentación
8. Intervención 6: Reuniones de Confrontación
9. Intervención 7: Relaciones Intergrupos10. Intervención 8: Enfoque Normativo
11. Bibliografía
INTRODUCCION
El estudio de los procesos humanos en las organizaciones ha sido resultado directo de técnicas de observación perfeccionadas y de mejores modelos conceptuales de los efectos que tienen los procesos organizacionales sobre los resultados finales.
Si hemos de entender por qué las mismas estructuras tienen éxito en unmomento y determinado y fracasan en otro, es necesario entender varios procesos: cómo se establecen las metas, cómo se determinan los medios qué habrán de emplearse, las formas de comunicación utilizadas entre los miembros, entre otros. El consultor de procesos debe estar familiarizado con todas estas áreas para poder observar dichos procesos y para intervenir con eficacia en ellos.
INTERVENCIONES ENPROCESOS HUMANOS
La Estructura Vs. El Proceso. Nota Histórica.
En los primeros estudios de las organizaciones predominaba el enfoque de la escuela filosófica de la "administración científica" la cual proponía una preocupación casi exclusiva por los elementos estructurales o estáticos de la organización. El atractivo del enfoque estructural es fuerte en el campo de la consultoría, en la medida enque se toman en cuenta las personalidades individuales, también se tratan como factores estáticos y estructurales con los cuales se debe trabajar, en vez de cambiarlos.
El problema con este enfoque es doble. Lo más grave es la posibilidad de que el diagnóstico resulte incorrecto o que la receta para una nueva estructura ignore algunas limitaciones culturales o de personalidad importantes. .Menosseria es la posibilidad de que el diagnóstico sea correcto, pero que las recomendaciones estén incompletas porque ignoran los procesos humanos que están en funciones. Estos procesos de relación con los demás tienen una influencia decisiva en los resultados, por lo que deben convertir, ellos mismos, en objetos de diagnóstico e intervención para que pueda esperar algún mejoramiento de laorganización. Paradójicamente, algunos procesos se repiten con tanta regularidad que se vuelven casi parte de la estructura
Algunas Raíces Históricas.
El estudio de los procesos organizacionales tienen varias raíces. Una de ellas es el campo de la dinámica de grupo según se desarrolló originalmente bajo el liderazgo de Kurt Lewin (1947. Una segunda raíz fue la elaboración de técnicas sistemáticas paraestudiar los procesos de pequeños grupos, como la de Chapple (1940) en antropología aplicada; Bales (1950, 1979) en sociología, y Carter et al. (1951) en psicología.
Los experimentos clásicos de White y Loppitt (1953) sobre los efectos de diferentes tipos de liderazgo demostraron que la productividad y el estado de ánimo del grupo se veían muy afectados por el estilo de líder formal. Una tercera raízhistórica, íntimamente relacionada, fue el desarrollo de la dinámica de grupo y la capacitación para el liderazgo asociada con los National Training Laboratoties. Una cuarta raíz es el estudio de relaciones de grupo y de procesos interpersonales en organizaciones industriales. Estos estudios demostraron que la forma en que las personas se interrelacionan en realidad sólo semeja de manera limitadala forma en que deberían de comportarse según indica la estructura formal.
Por último otra raíz importante ha sido el trabajo de Muzapher Sherif et al (1961), el cual mostró que las regularidades podían demostrarse no sólo dentro de pequeños grupos, sino también entre diversos grupo; fue así como se abrió el área completa de relaciones entre grupos.
Concepto:
Estas intervenciones están...
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