Desarrollo organizacional

Muchas organizaciones han utilizado durante años grupos que traspasan los límites horizontales. Por ejemplo, IBM creó una gran fuerza de trabajo en la década de 1960, integrada por empleados de diferentes departamentos de la compañía, para desarrollar el sistema 360 que tuvo gran éxito. Y una fuerza de trabajo realmente no es más que un equipo transfuncional témpora?. De manera similar, loscomités, compuestos de miembros que cruzan las líneas departamentales, son otro ejemplo de equipos transfuncionales.
Pero la popularidad de los equipos de trabajo transdisciplinarios explotó a fines de los años ochenta. Los principales fabricantes de automóviles incluyendo Toyota, Honda, Nissan, BMW, GM, Ford y Chrysler han acudido a estas formas de equipo a fin de coordinar proyectos complejos. Porejemplo, el Neón, innovador subcompacto de Chrysler, fue desarrollado totalmente por un equipo transfuncional. El nuevo modelo se entregó en apenas 42 meses y por una fracción de lo que ha costado el auto pequeño de cualquier otro fabricante.
El proyecto Iridium de Motorola ilustra por qué tantas compañías se han pasado a los equipos transfuncionales. Este proyecto está desarrollando una enorme redque contendrá 66 satélites. "Comprendimos al principio que no había manera de administrar un proyecto de ese tamaño y complejidad en la forma tradicional y, sin embargo, tenerlo listo a tiempo", dice el gerente general del proyecto. Durante el primer año y medio del proyecto, un equipo transfuncional de 20 empleados de Motorola se reunió cada mañana. Desde entonces, el equipo ha crecido paraincluir también diversos expertos de docenas de otras compañías, como McDonnell Douglas, Raytheon, Krunichev Enterprise de Rusia, Martin Marietta, Scientific-Atlanta y General Electric.
En resumen, los equipos transfuncionales son una forma eficaz que permite a las personas de diferentes áreas de una organización (o incluso entre organizaciones) intercambiar información, desarrollar nuevas ideas,resolver problemas y coordinar proyectos complejos. Desde luego, no es un día de campo administrar los equipos transfuncionales. Sus primeras etapas frecuentemente consumen mucho tiempo, mientras sus miembros aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad. Se necesita tiempo para establecer la confianza y el trabajo en equipo, especialmente entre personas con diferentes antecedentes,diferentes experiencias y perspectivas. Más adelante en este capítulo analizaremos las formas en que los administradores pueden ayudar a facilitar y establecer la confianza entre los miembros del equipo.

La vinculación de los conceptos y equipos y grupos: hacia la constitución de equipos de alto desempeño
En el capítulo anterior presentamos cierto número de conceptos básicos de grupo. Construyamosahora sobre esa introducción y veamos cómo el conocimiento de los procesos de grupo puede ayudarnos a constituir equipos más eficientes o de alto desempeño.

Tamaño de los equipos de trabajo
Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeños. Cuando tienen más de 10 o es difícil que puedan realizar mucho trabajo. Tienen problemas para interactuar de manera constructiva y llegar a acuerdossobre muchas cosas. Cuando se trata de un gran número de personas, por lo general no se puede desarrollar la cohesión, el compromiso y la responsabilidad mutua necesarias para lograr un alto desempeño. De manera que al diseñar equipos eficientes, los administradores deben mantener menos de una docena de miembros. Si una natural de trabajo de trabajo ; desea un esfuerzo de equipo, conviene considerarla división del grupo en subequipos.

Las habilidades de lo miembros de trabajo
Para desarrollarse efectivamente, un equipo requiere de tres tipos diferentes de habilidades. En primer lugar, necesita personas con experiencia técnica. En segundo lugar, necesita personas con habilidades para resolver problemas y tomar decisiones, capaces de identificar los problemas, generar alternativas,...