Dirección comercial

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Procter & Gamble (P&G). Ejemplo de orientación al mercado.
(Gillete, Oral B, Pantene Pro-V, Ariel, Fairy, Lejía Ace, Don Limpio, Duracell, productos Braun, etc.)

Georges S. Day (1994) identificó, en su trabajo de investigación, que las organizaciones exitosas, orientadas al mercado, combinan tres elementos claves: las áreas de cultura, las capacidades de la empresa y la configuración de laempresa. Una serie de ejemplos en los sectores de servicios e industria ilustran estos descubrimientos. Nos proponemos evaluar cómo se aplican estos factores a un actor clave del sector de productos de consumo masivo, como es Procter & Gamble, al brindar algunas claves sobre sus capacidades orientadas al mercado.

El primer elemento identificado por Day es la cultura externamente orientada. EnP&G, la definición de la misión indica claramente que uno de sus objetivos claves es ofrecer productos que satisfagan las necesidades de los consumidores de un modo superior. Todos los departamentos tratan de contribuir a esta misión. La cultura en P&G también está influida por el sistema de gestión de marca, creado por la empresa en 1936, y que se utiliza actualmente en las empresas de consumomasivo. Centra la atención de la organización en las marcas, por lo que la responsabilidad del equipo de marca es entender a los consumidores mejor que nadie. P&G también tiene una cultura de competitividad. Quiere satisfacer al consumidor de una forma superior, lo que implica el deseo de vencer a la competencia y alcanzar posiciones líderes en el mercado. A esto apunta la pregunta planteada por Daysobre si una empresa puede orientarse al mismo tiempo a la competencia y al cliente. Las empresas orientadas al mercado, como P&G son, con frecuencia, intensamente competitivas.

El segundo elemento lo constituyen las habilidades distintivas en la percepción del mercado. Day considera que las empresas exitosas están más educadas acerca de su mercado que sus rivales. Por "mercado", entendemos a losconsumidores, los competidores y los distribuidores. Para adquirir conocimiento sobre los consumidores y los competidores, el personal de marca en P&G lleva a cabo análisis mensuales de la información de Nielsen y revisa regularmente las tiendas para "sentir el mercado" y recoger cualquier cambio en la actitud del consumidor o en el contexto competitivo, organiza pruebas cualitativas deconsumidores y ejecuta evaluaciones mensuales de los lanzamientos de nuevos productos. Para una mejor satisfacción de las necesidades de los distribuidores, P&G adaptó hace un año la función de ventas, trasladándose desde un foco geográfico hacia un foco en las cuentas claves. Actualmente, un equipo de ventas se dedica, de forma completa, a una cuenta clave (distribuidor) con el objetivo de entender mejorlas necesidades de este cliente "intermediario".

El tercer elemento es la configuración de la empresa. El sistema de gestión de marca, como ya mencionamos, determina un foco natural en el mercado. Hace un par de años, sin embargo, P&G sentía que este sistema ya no era siempre ideal para un mercado global crecientemente complejo. Por lo tanto, la empresa reforzó la organización y creó equiposmultidisciplinarios para los proyectos claves, como los lanzamientos de nuevas marcas o los relanzamientos. En la mayoría de los casos, la persona de marketing es todavía el líder, pero también otros individuos claves se ven involucrados en otras funciones importantes (como I+D, fabricación, logística, finanzas y ventas) al inicio del proceso, para brindar información inicial. El resultado es unareducción de la repetición innecesaria del trabajo y un mayor grado de reacción.

Day también realza la importancia de una base de comportamiento compartido y la capacidad de tomar decisiones basadas en hechos. En P&G, una persona que gestiona marcas sólo puede ser convencida con hechos. En cada etapa de un proceso, como el lanzamiento de una marca, se establecen objetivos específicos, y se...
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