El capital humano

Líderes empresariales opinan sobre el capital humano
Por Julio A. Gómez

“Las personas son nuestro mayor activo” es, quizá, el cliché más oído del lenguaje corporativo moderno. Y, en efecto, el sistema de gestión que motiva y dirige a la gente es un activo importante, con el que las empresas líderes ganan una ventaja competitiva sostenible.

El capital sigue siendo relativamente sencillo deobtener, incluso cuando nuestra economía no crece o muestra signos de recesión. A su vez, la tecnología puede ser igualada o copiada por los competidores. Entonces, ¿qué explica la divergencia entre la retórica de las empresas y la conducta que evidencian a la hora de administrar a su personal? En un ciclo económico desfavorable, por ejemplo, el plantel de empleados suele ser lo primero que serecorta.

Para José Antonio Ramírez Moneda, director de Recursos Humanos de Terium, el problema reside en que la gestión del personal ha sido una disciplina muy poco rigurosa: una combinación de mitos, teorías de moda y analogías de una situación que no funciona bien. Las empresas miden los efectos de las campañas de ventas, de un nuevo software, de una reestructuración financiera y muchas otrasáreas de su negocio con una gran precisión, pero no logran hacer lo mismo con el impacto de las tácticas vinculadas al capital humano.

Aunque algunas cuentan con docenas de indicadores de productividad y aplican las mejores técnicas para entrenar a los nuevos empleados, como lo indica el estudio de Hay Group, rara vez miden los efectos de las prácticas de capital humano individuales sobre losresultados del negocio. En consecuencia, los gerentes saben que su gasto en personal representa un cierto porcentaje de las ventas, pero desconocen el retorno sobre inversiones específicas, tales como un cambio en los niveles de control gerencial, una mayor dependencia de recursos contratados, el desarrollo de líderes o los planes de incentivos.

Lo cierto es que están gastando mucho en algunasáreas, y muy poco en otras. Y es ahí donde reside una oportunidad extraordinaria.

Enrique Cabrero Mendoza, director general del Centro de Investigaciones y Docencia Económica (CIDE), establece que las empresas tienden a pensar en la fuerza laboral como un rubro en el que es fácil recortar costos, en lugar de considerarla un activo que es necesario administrar para obtener mayor valor. “En México notenemos una cultura de capital humano y decir que todas las empresas buscan retener a su personal es falso, porque saben que afuera existe un ejercito de personas buscando un lugar en la institución”.

Más allá de este prejuicio hay un problema estructural: ninguna función corporativa tiene a su cargo la faz estratégica de las cuestiones relacionadas con la fuerza laboral.
María Teresa Arnal,directora general de Prodigy MSN mencionó que los departamentos de recursos humanos influyen en el diseño de las actividades de contratación, capacitación y en la política de recompensas, pero la ejecución concreta de la mayoría de ellas recae en los gerentes de operaciones, quienes por desgracia suelen manejar el capital humano de manera táctica, casi día a día.

Y, en general, esos gerentesno se consideran autorizados para hacer grandes cambios en materia de gestión de personal. En consecuencia, las decisiones se toman en forma aislada y sin conexión con acciones relacionadas o consideraciones pertinentes a la organización como sistema.

Debido a ello, esa toma de decisiones “ad hoc” suele ser disfuncional.

Un ejemplo común en empresas de México es cuando se determinan nivelesde control con independencia del sistema de recompensas de la compañía, aun cuando a la gente a la que se supervisa de cerca no debería pagársele lo mismo que a quienes realizan su trabajo con gran discrecionalidad. Con frecuencia, las empresas establecen los incentivos sin considerar los procesos de trabajo, y recompensan a los empleados exclusivamente por sus logros personales, aun cuando...