El equipo que no fue

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MODULO DE MENTALIDAD EMPRENDEDORA
CASO DE ESTUDIO

EL EQUIPO QUE NO FUE

POR: SUZY WETLAUFER **
Tomado de: Revista Clase Empresarial – Harvard Business Review

Lo último que Eric Rodríguez hubiera deseado perderse eran los amaneceres de Cartagena, que usualmente veía cuando trabajaba toda la noche en una firma consultora en donde, como vicepresidente, había coordinadotres equipos en empresas diferentes. Ahora vivía en Bogotá y había descubierto que la nostalgia no era simplemente por los amaneceres sino por la sensación de éxito que lo acompañaba. Esas noches en Cartagena significaron horas de intenso trabajo con un grupo de entusiastas colegas asesores: dar y recibir, reir y progresar. Ahora, como Director Estratégico de Metalco S.A., una empresa del sectormanufacturero, eso era impensable y transcurría su tiempo tratando de realizar una reunión sin que el nivel de tensión se volviera insoportable. Seis de los miembros del grupo querían, en realidad, transformar la compañía, pero el séptimo parecía empeñado en sabotear el proceso. Ya se habían realizado tres reuniones y Eric no había logrado ponerlos de acuerdo ni siquiera en un tema.

Hacía sólotres horas Eric había observado cómo Raúl Guerrero, director de ventas y mercadeo de Metalco, dominaba la discusión, se retiraba de ella o mostraba su aburrimiento sin sonrojarse. Algunas veces se negaba a dar información esencial y otras desacreditaba los comentarios de sus compañeros. Sin embargo, Eric pensaba que Raúl dominaba al grupo por su dinámica personalidad, su casi legendario pasado ysu innegable relación con el gerente general de Metalco. En cada sesión aportaba por lo menos una idea muy perceptiva sobre la situación de la industria y por ello Eric sabía que no podía ignorarlo.

Mientras se preparaba para ir a la oficina sintió la misma frustración de la primera reunión cuando Raúl dijo: “Yo no fui hecho para hacer parte de un equipo, los líderes lideran, los seguidores…porfavor cállense”. Aunque muchos se divirtieron con la supuesta “broma”, ahora nadie en el grupo se reía, a excepción de Eric.

Metalco estaba en problemas, bastante complejos, como para que el gerente general pusiera en primer plano la labor estratégica de Eric. La empresa de productos electrodomésticos metálicos, propiedad de una familia, había tenido éxito durante casi 80 años como productorade gran calidad.

Durante mucho tiempo Metalco mostró niveles de crecimiento en cantidades de ventas y producción superiores al 20% anual, lo que se reflejó igualmente en las utilidades hasta hace dos años. Desde este momento todo cambió. Las ventas y utilidades empezaron a disminuir frente al último año y ya en el 2007 la empresa muestra pérdidas en sus estados financieros. Jaime Figueroaactual gerente general, sobrino del fundador creía saber que pasaba, Hasta hace poco las compañías competidoras producían en masa, pero en la actualidad los desarrollos tecnológicos permitían producciones pequeñas y así lograr rentabilidad. Algunas empresas nuevas habían empezado a cubrir el nicho de Metalco y pronto de seguir la tendencia se adueñarían de él.

En su primer día de trabajo Jaimedijo a Eric que su responsabilidad era formar un equipo con la mejor gente para diseñar un plan estratégico que permitiera a la compañía recuperarse en seis meses.

Inmediatamente Eric hizo una lista de los gerentes de recursos humanos, producción, diseño, mercadeo y comunicaciones y estableció una fecha para la primera reunión. De acuerdo a su experiencia con otros equipos preparó losobjetivos y normas bajo las cuales trabajarían para comunicarlas previamente a los miembros.

Eric sabía que en Metalco no estaban acostumbrados al trabajo en equipo y esperaba el compromiso de sus miembros para lograr efectos sinérgicos. Se preocupaba ahora por Rafael Rojas, director de producción, quien siguiendo los pasos de su padre, había trabajado 35 años en la planta, pero delante de los altos...
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