El liderazgo en los proyectos

EL LIDERAZGO EN LOS PROYECTOS:
Desmitificación del líder o la recuperación del ser seguidor
Por: Raúl E. Nieto Echeverry[1]
Asesor en Desarrollo Humano

La hipótesis que sostendré es la siguiente: Gerenciar proyectos de cambio supone cambiar la concepción que se tiene de la actividad humana de dirigir y controlar. Esta hipótesis supone entrar a analizar el papel del líder del proyecto ysu influencia en el éxito o fracaso de estos, y como es que se ha venido considerando como fundamental. Esto es algo bien aceptado, pues no se piensa un proyecto sin la presencia clara y definida de alguien que lo lidere, es decir de alguien cuya responsabilidad sea precisamente esa.

No entrare a definir concienzudamente lo que es un proyecto, propondré una definición general que me permitadesarrollar mi hipótesis: Un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente a una necesidad humana. Por esto supone fundamentalmente la búsqueda de proposiciones coherentes dirigidas a resolver la necesidad y por lo tanto al logro del desarrollo. Esto supone decisiones y por lo tanto incluir quien las tome y se responsabilice de ello.

Por su parte, la calidad de vida de lasorganizaciones depende de la pertinencia, tamaño, eficiencia y calidad de los proyectos de cambio que emprenda. En ellos se invierten una buena proporción de los recursos económicos con que cuenta la sociedad y también participan en su elaboración y puesta en práctica, el recurso humano -talento humano- más capacitado.

Pero lo cierto es que una alta proporción de los proyectos de cambio fracasa, sobretodo en el cumplimiento de los tiempos planeados y con ello en sus presupuestos iniciales. Las explicaciones a estos fracasos van desde la imposibilidad de planear con precisión, dada su alta complejidad, todas las tareas que se verán involucradas y las dificultades que implica prever los problemas que también se presentaran. Todo esto ha llevado a concluir tres cosas, al mi parecer igualmentetrágicas:

• que los proyectos siempre tomaran mas tiempo de lo previsto,
• que estos costaran siempre mas de lo establecido y
• que se terminaran dentro de especificaciones diferentes a las establecidas originalmente.

Por lo tanto, los fracasos se pueden clasificar dentro de una de las dos siguientes razones y ambas tienen que ver con decisiones tomadas: (ver gráfica siguiente):La Primera son razones del contexto, que hacen relación a aspectos como el contexto social y político, situaciones propias de las negociaciones con los proveedores de las soluciones y metodologías de cambio u otras entidades directa o indirectamente relacionadas con el proyecto, es decir, son problemas que se perciben como generados por otros y que por lo tanto escapan al "control" de quien dirigeel proyecto y toma decisiones. La segunda son razones de la estructura propia de la Organización que hablan de los problemas que ella posee en la administración, en sus políticas, en sus procesos y en su cultura. Ejemplos podrían ser decisiones que salen de los altos directivos que obligan a realizar acciones contrarias a la calidad exigida por el proyecto, problemas administrativos para contratarproveedores y/o personal eficiente y capacitado y otros muchos que hablan de dificultades al interior de la misma organización. Ambos tipos de razones tienen de común el ubicar los problemas por fuera, pasando por alto razones internas. Si es cierto que las razones de los fracasos o mejor de las dificultades, provienen por un lado del contexto y por otro de la estructura propia de laorganización, podríamos concluir que se deben a la incertidumbre, es decir, a cierta percibida imposibilidad de prever lo que podrá pasar y de planear acciones que ayuden a superar dichas dificultades. Aparece entonces algo que los que han trabajado en proyectos lo saben: estos son un lugar común para la incertidumbre y que por lo tanto gerenciar proyectos, es gerenciar incertidumbre.

Frente a...