El management del futuro

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EL MANAGEMENT DEL FUTURO II

En la edición anterior, habiamos comenzado a ver la primera parte de este artículo donde Peter Drucker expone cuál es, según su criterio, el camino que va a seguir de aquí en más el management. Sin embargo, la mayor parte del artículo anterior estaba dirigido al desarrollo de la base histórica de la administración, las diferentes etapas por la que ha pasado y de queforma esto influye en el management que viene. Un ejemplo de esto es lo que Peter Drucker escribe por último: “En la nueva geografía mental generada por el ferrocarril, la humanidad dominó la distancia. En la geografía mental del comercio electrónico, la distancia ha sido eliminada”.

Una consecuencia de esto es que cada negocio debe volverse globalmente competitivo, aún cuando fabrique o vendasólo dentro de un mercado local o regional. La competencia ya no es local. En realidad, ni siquiera reconoce límites. Todas las empresas se han convertido en transnacionales por la manera en que son manejadas. Sin embargo, la multinacional tradicional puede muy bien volverse obsoleta ya que produce y distribuye en numerosas geografías diferentes, en cada una de las cuales es una empresa local.Pero en el comercio electrónico no existen ni las compañías locales ni las geografías diferentes. Dónde fabricar, dónde vender y cómo vender seguirán siendo importantes decisiones comerciales. Pero dentro de otros veinte años, es posible que no puedan determinar por sí solas lo que una compañía hace, cómo lo hace y dónde lo hace.

Al mismo tiempo, no resulta claro todavía qué clase de bienes yservicios serán comprados y vendidos por medio del comercio electrónico, ni cuales resultarán los más adecuados para ello. Esto ha sido así cada vez que ha surgido un nuevo canal de distribución. ¿Por qué, por ejemplo, el ferrocarril cambió tanto la geografía mental como la economía en occidente, mientras que el barco de vapor –con un impacto semejante sobre el comercio mundial y el tráfico depasajeros- no pudo lo mismo? ¿Por qué no se produjo una “era del barco de vapor”?.

Igualmente poco claro ha sido el impacto de cambios más recientes en los canales de distribución. Por ejemplo, en el pasaje del almacén local al supermercado, el supermercado individual a la cadena de supermercados, y de la cadena de supermercados a Wal-Mart y otras cadenas de descuento. Lo que ya resulta claro es queel pasaje al comercio electrónico será igualmente variado e inesperado. (…)

E-COMMERCE, EL DESAFÍO PRINCIPAL
Las multinacionales tradicionales, con el tiempo, serán eliminadas por el e-commerce. El comercio electrónico de la distribución de bienes y servicios, de reparaciones, de repuestos y mantenimiento, requerirá una organización diferente de la que usa cualquier multinacional de laactualidad. También se necesitará una actitud mental diferente, un management de alto nivel diferente, y al final, definiciones diferentes de rendimiento. Es más, hasta el mismo modo en que se mide el rendimiento habrá de cambiar.

En casi todas las empresas de hoy en día, la entrega es considerada una función “de apoyo”, una rutina que puede quedar a cargo de los empleados. Se la da por supuesta,salvo que algo salga terriblemente mal. Pero bajo las reglas del e-commerce, la entrega se convertirá en la única área en la que un negocio puede realmente destacarse. Se convertirá en la “competencia central”. Velocidad, calidad y precisión en la respuesta pueden muy bien convertirse en los factores competitivos decisivos, aun en los casos en que las marcas parezcan bien establecidas. Y no existemultinacional alguna que esté organizada para ello. En general son pocos los negocios que si lo están. Y son menos aún los que siquiera piensan de esa manera.

Los ferrocarriles inventados en 1829, dominaron la distancia. Esto explica por qué, más que cualquier otro invento de la Revolución Industrial, el ferrocarril cambió la economía y la fuerza laboral de todos los países. Cambió la actitud...
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