el reloj estratégico de Bowman

El reloj estratégico es una herramienta que desarrollo Cliff Bowman para dar respuesta a cómo las organizaciones cubren las necesidades de los clientes de forma más efectivas que sus competidores. De su estudio es posible encontrar rutas de éxito en las estrategias competitivas que focalizan su atención en la relación entre el valor percibido por el cliente (satisfacción) y el precio pagado porel producto o servicio.

En el siguiente esquema se presenta "El Reloj Estratégico de Bowman" que a continuación pasamos a explicar:


El eje de ordenadas (vertical) recoge los niveles (bajo-alto) de valor percibido (satisfacción) por el comprador al adquirir y usar un producto o servicio. El eje de abcisas (horizontal) recoge los niveles (bajo-alto) de precio percibido por parte delcomprador. Es importante señalar que el precio percibido no se corresponde únicamente al coste inicial pagado por el bien o servicio, sino también con aquellos costes o gastos derivados de su adquisición en el futuro.

Como podemos observar el reloj estratégico no es más que una matriz en la que pueden darse múltiples combinaciones entre el valor percibido y el precio percibido, pero no todas sonexitosas o válidas para todas las organizaciones. Cada empresa escogerá la "ruta estratégica" más conveniente para obtener una posición competitiva de cara al mercado, mejor respecto a sus competidores y, por tanto, alcanzar unos niveles de rentabilidad superiores.

Las dos opciones estratégicas básicas son claramente la reducción del precio (manteniendo el valor percibido), lo que debe mejorar suposición competitiva o aumentar el valor percibido (manteniendo el precio), lo que también hará mejorar su posición competitiva.
Por tanto si analizamos con detalle estas dos opciones estratégicas básicas y empezaremos a identificar dichas opciones en el reloj estratégico encontramos las siguientes rutas o estrategias básicas:

- Rutas 1 y 2. Estrategias orientadas a precios bajos. Estasestrategias se encuentran próximas al liderazgo en costes ya que el fin de la empresa es competir con precios bajos a la vez que mantiene un nivel de valor añadido percibido bajo o medio.
La primera es una estrategia que se caracteriza por un precio bajo y un valor añadido también bajo. Es decir, la empresa trata de reducir lo máximo posible el precio del producto buscando aquellos consumidoresespecialmente sensibles a las reducciones de precios, sin importarles la calidad del producto o servicio que reciben. De esta forma consiguen una alta rentabilidad debido al gran volumen de ventas y a la alta rotación de activos.
La segunda opción tiene que ver con posiciones de precios bajos y cierto valor percibido por los compradores. Esta opción será muy atractiva en el caso de empresas líderes encostes ya que a los competidores les va a resultar muy difícil imitar dicha actuación salvo que estén dispuestos a entrar en una guerra de precios en la que normalmente saldrían perdiendo.

Ejemplos significativos de estas dos estrategias son empresas como LIDEL, DIA o RYANAIR, que ofrecen precios muy baratos frente a sus competidores pero que la calidad/servicio no es la misma que las deempresas de su mismo sector como Mercadona o Iberia que ofrecen mejor calidad/servicio y a unos precios más elevados.

- Ruta 3. Estrategias híbridas. Están marcadas por unos precios bajos, pero apostando por la diferenciación con respecto a sus competidores. Consiste en proporcionar a los clientes productos con un alto o medio valor añadido percibido pero manteniendo a la vez precios relativamentebajos o medios, de manera que se consigue mantener una buena relación entre la calidad ofrecida y el precio pagado.

Ejemplos típicos son IKEA o ZARA. Estas empresas proporcionan precios bajos o asequibles y una diferenciación basada en productos actuales, de tal forma que a bajo precio, cualquier persona puede estar a la moda, lo que genera un valor añadido interesante.

- Rutas 4 y 5....