El vicepresidente, el gerente de producto y el malentendido

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EL VICEPRESIDENTE, EL GERENTE DE PRODUCTO Y EL MALENTENDIDO

Tom Brewster, uno de los gerentes de ventas forá¬neos de Major Tool Works, Inc., fue ascendido a sub-gerente de producto, su primer puesto en la oficina central de un grupo de productos que le eran rela¬tivamente desconocidos. Poco después de que inició su nuevo encargo, uno de los vicepresidentes de la empresa, Nick Smith, convocó auna reunión de ge¬rentes de producto y cierto personal administra¬tivo, para planificar estrategias de mercadotecnia. El superior inmediato de Brewster, el gerente de producto, no podía asistir a ella, así que Jen Rey¬nolds, el director de mercadotecnia, invitó a Brews¬ter a la junta para que se informara sobre su nuevo trabajo.

Dada la gran cantidad de asistentes, Reynolds fue muy brevecuando presentó a Brewster con Smith quien, en su calidad de vicepresidente, esta¬ba dirigiendo la junta. Iniciada ésta, Smith —un fogueado veterano, con fama de ser muy directo— empezó a formular una serie de preguntas de son¬deo, que la mayor parte de los gerentes de producto pudo contestar con detalle. De repente, se dirigió a Brewster y empezó a hacerle preguntas detalladas sobre su grupo deproductos. Un tanto confundido, Brewster confesó que desconocía las respuestas.

Reynolds de inmediato se dio cuenta que Smith había olvidado, o no había entendido, que Brewster era nuevo en el puesto y que había asistido a la junta más para informarse que para contribuir a ella. Estaba a punto de ofrecer una discreta expli¬cación cuando Smith, visiblemente molesto porque había interpretado queBrewster carecía de prepa¬ración, dijo:

—Señores, acaban de ver un ejemplo de trabajo de staff descuidado, ¡que no tiene justificación alguna!

Reynolds tenía que tomar una decisión de inmediato. Podía interrumpir a Smith y señalarle que había juzgado a Brewster injustamente, pero con ello podría avergonzar tanto a su superior como a sus subalternos. Por otra parte, podía esperar a que terminara lajunta y ofrecerle una explicación en privado. Como Smith no tardó en enfrascarse en otra conversación, Reynolds optó por la segunda sa¬lida. Reynolds miró a Brewster y notó que su expre¬sión manifestaba una mezcla de ira y asombro. Reynolds logró captar la mirada de Brewster y le guiñó un ojo, en señal discreta de que entendía lo ocurrido y que se podía reparar el daño.

Pasada una hora, Smith,evidentemente molesto porque consideró que la planificación del departa¬mento de mercadotecnia en general era "inadecua¬da", declaró que la junta se había terminado. A con¬tinuación, se dirigió a Reynolds y le pidió que se quedara unos segundos más. Para asombro de Reynolds, el propio Smith, de inmediato, sacó el tema de Brewster. De hecho, resultó que ése era el motivo principal de que lehubiera pedido a Reynolds que esperara.

—Mire usted —le dijo—, quiero que me diga con franqueza si considera que fui demasiado duro con ese muchacho.
—Sí, lo fue —dijo Reynolds aliviado. Pensaba decirle algo al respecto.

Smith explicó que cuando le habían presentado a Brewster no había registrado muy bien que era nuevo en su puesto y que hasta cierto tiempo des¬pués de su explosión no le habíasurgido la molesta idea de que había hecho algo equivocado e injusto.

— ¿Qué tanto lo conoce? —preguntó Smith. ¿Cree usted que lo herí? Reynolds midió a su superior durante algunos instantes y después contestó sin rodeos:

—No lo conozco mucho todavía, pero pienso que sí lo hirió.

—Maldición, eso es imperdonable —dijo Smith.

A continuación marcó el teléfono de su secretaria para ofrecerleque llamara a Brewster y le pidiera que se presentara en su oficina de inmediato. Unos cuantos minutos después, se presentó Brewster, perplejo e inquieto. Apenas había entrado, Smith se levantó de su escritorio para recibirlo a la mitad de su despacho. Smith, parado frente a Brewster, que sólo contaba con 20 años y estaba cuatro niveles más abajo de él en la organización, dijo:

—Verá usted,...
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