Empresas que perduran

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  • Publicado : 19 de marzo de 2012
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Durante el periodo de Pearce, el promedio de rendimiento sobre ventas de Colgate se redujo a menos de la mitad. Esto se debió a que Pearce violó gravemente la ideología básica de Colgate, sobre todo su precepto fundamental de trato equitativo para los minoristas, los clientes y los empleados. Negoció en forma muy injusta con los farmacéuticos por lo que la defección con los artículos de tocadorfue un golpe ruinoso.
Tiempo después la familia Colgate despertó de su letargo y vio con asombro lo que había hecho Pearce; por lo que Bayard Colgate reemplazó a Pearce como presidente, trasladó la oficina central de nuevo a New Jersey y trató d reavivar los valores de Colgate y de restablecer las vías de progreso. Sin embargo, a pesar de estas medidas, la compañía se quedó detrás de P&G, ynunca pudo volver a alcanzarla. Durante el decenio que siguió inmediatamente a la era de Pearce, P&G creció dos veces más rápidamente y logro el cuádruplo de utilidades de Colgate.
Aparte, con el desastre de Pearce, Colgate empezó una serie de sucesiones mal manejadas en la alta administración. Algunos ejemplos son Edward Littler y David Foster, uno primero que el otro respectivamente; ambosadoptaron una posición de dominio y mando unipersonal en la empresa, además de rechazar todo plan de sucesión. Con estos dos mandatarios, Colgate quedó más atrás aún respecto a P&G en ventas y utilidades durante diez años, después de la salida de Foster.
Algunos factores del caos administrativo que ayudaron a la decadencia de Colgate fueron, por ejemplo, los superiores esfuerzos deinvestigación y desarrollo y las mayores economías de escala de P&G. Pero el punto crucial es que Colgate perdió la oportunidad de correr parejas con P&G durante la confusión de la época de Foster, y luego siguió dando palos de ciego en momentos críticos de transición. En cambio, mientras los hermanos Colgate se desentendían de desarrollar sucesores idóneos, Cooper Procter se dedicó a prepararcuidadosamente a Richard Deupree para presidente, el cual tuvo una carrera exitosa de dieciocho años como presidente de P&G.
La clave del éxito de P&G es que comprendió la importancia de desarrollar constantemente talento gerencial para no tener nunca vacíos de sucesión en ningún nivel, y así preservar el núcleo en toda la compañía. Un ejemplo de esto es que, en todas partes, hasta las filas dealta administración, P&G aspira a tener en todo momento dos o tres personas igualmente capacitadas para asumir las responsabilidades del siguiente escalón.
Vacíos en Zenith, reservas en Motorola
En 1958, el “comandante” Eugene F. McDonald, fundador de Zenith Corporation, murió y no había preparado sucesores capacitados para ocupar su puesto. Su colaborador más cercano, Hugh Robertson, asumióel cargo de presidente, pero ya era un hombre que pasaba de los setenta años de edad. Robertson aguantó dos años, y le entregó la compañía a Joseph Wright, quien dejó que la empresa se desviara de su valor central de fanática dedicación a la alta calidad. Luego fue nombrado presidente un miembro de la compañía, Sam Kaplan, el cual murió repentinamente dos años después de ocupar el cargo. Todoeste vacío administrativo hizo a Zenith sentir la necesidad de apelar a un salvador de fuera, John Nevin. Nevin renunció, lo cual forzó a Wright, ex presidente de la junta directiva, que tenía sesenta y ocho años y ya se había jubilado, a regresar y tratar de enderezar la empresa. Wright ascendió a Revone Kluckman a presidente, pero éste, como Kaplan, murió de muerte repentina a los dos años de sugestión, lo cual precipitó una nueva crisis de transmisión del mando.
En contraste con Zenith, Motorola no sufrió ningún descalabro parecido, y fue un modelo de continuidad administrativa que preserva el núcleo. Todo comienza cuando el fundador, Paul Galvin, empieza a preparar a su hijo Bob diecinueve años antes de ser nombrado presidente. Paul Galvin quiso asegurarse de que su hijo se formara...
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