Entrega vichy

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EL CASO VICHY

Cuando J.B. Renart entró en la empresa Vichy Catalan como administrador, se encuentra con una empresa cuya estructura es altamente familiar i poco planificada, cuya característica principal es la inexistencia de un patrón claro de departamentalización. El organigrama de la empresa hasta la entrada de Renart en el año 1984 era el siguiente:

A nuestro enteder la característicamás visible de la empresa en ese momento era la dejadez de los directivos en cuanto a la organización se refiere. Nunca había tenido problemas pero esto no era precisamente gracias a la actuación de los directivos, sino más bien por el hecho de que el agua comercializada era de gran calidad.

Podemos observar que la empresa tiene unas carencias que le impedían desarrollar su gran potencial, estascarencias básicamente son:

- La inexistencia de un departamento encargado de la distribución obliga a dejar esta tarea en manos de unos distribuidores ajenos a la empresa, no exclusivos, y la mayoría de los cuales solamente operan en la comunidad autónoma de Cataluña, con cual no puede expandir a todo el territorio nacional su comercialización. Este hecho impide a la empresa conocer lademanda real de su producto y impide crear un canal determinado en función de cada tipo de cliente, lo cual le imposibilita, por ejemplo el llegar a las grandes superficies comerciales.
- Al no contar con departamento comercial ni realizar esfuerzos en el marqueting, no se da a conocer ni la marca ni las cualidades del producto, por lo que se limita el crecimiento a nuevos consumidores, conformándosede esta forma con los clientes actuales y dejando al boca a boca el difusión del producto a nuevos consumidores.
- No existe ningún plan de futuro ni ningún tipo de previsión o plan alternativo, lo cual condena a la empresa en caso de que aparezca un problema. Todo esto viene a consecuencia del mal enfoque que le están dando a la empresa (“el producto se vende solo”), creemos que a pesar de que dehecho el producto si se vende solo, nunca se debe dejar a su suerte la evolución del producto, sino que se debe intervenir para modelar la evolución de producto a su gusto.
- La plantilla está envejecida, por lo que en caso de formarles, les serviría durante pocos años, además creemos que el hecho de su avanzada edad, y de la poca incorporación de “sangre nueva” limita la entrada de nuevasideas. Esto puede provocar que a causa de la larga estancia de los trabajadores en la empresa, estos no tienen la ambición que tendría un joven. Por eso creemos que si se introduciese a gente joven en la empresa, se podría combinar su ambición con la experiencia de los antiguos trabajadores.
- Los directivos no son profesionales, lo que limita su conocimiento sobre economia y mercados; además les hacemenos aptos para la gestión de la empresa.
- Al no haberse realizado durante los años anteriores ni presupuesto, ni control interno no se conoce cual es el gasto dedicado a cada tarea, ni cual es su rendimiento. Esto limita la certeza con la que pueden realizar previsiones. Seguramente esta mala planificación, ha hecho que a pesar de reinvertir la mayoría del capital en la empresa, esto noaumentara la productividad de la empresa, ya que su maquinaria era antigua.
- Su política de envases les limita enormemente a la hora de llegar a algunos consumidores, ya que el hecho de fabricar unicament 3 tipos de envase (1 litro, ½ litro y ¼ de litro), y el hecho que estuvieran hechos con vidrio se lo impedía.

Pero a pesar de todos estos puntos débiles, Renart observó que la empresa teníapotencial a causa de que el agua extraída era de una alta calidad, este hecho es muy importante ya que la calidad del agua no depende del proceso productivo sino del lugar de extracción, en este caso el manantial de Caldes de Malavella. Esto, junto con el gran prestigio de la marca hacía que se vendiera solo, y que a pesar de la mala distribución ocupara un lugar privilegiado en el mercado de aguas...
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