Errores y problemas en el d esarrollo

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Errores en Relacion las personas

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1: Motivación débil. Estudio tras estudio ha mostrado que la motivación probablemente tiene mayor efecto sobre la productividad y la calidad que ningún otro factor (Boehm 1981). Ejemplo: directivos que a lo largo de todo el proyecto toman medidas que minan la moral: como dar ánimos a diario al principio para pedir horas extras en la mitad, y comoirse de vacaciones mientras el equipo esta trabajando incluso los días de fiesta, para dar recompensas al final del proyecto que resultan ser de menos de un dólar por cada hora extra. 2: Personal mediocre. Después de la motivación, la capacidad individual de los miembros del equipo, así como sus relaciones como equipo, probablemente tienen la mayor influencia en la productividad (Boehm, 1981;Lakhanpal, 1993). Contratar apurando el fondo del barril supondrá una amenaza al desarrollo. Ejemplo, hacer la selección del personal buscando quién puede contratarse más rápido, en vez de quién realizará la mayoría del trabajo durante la vida del proyecto. Esta técnica consigue un inicio rápido del proyecto, pero no determina un final rápido. 3: Empleados problemáticos incontrolados. Un fallo altratar con personal problemático también amenaza la velocidad de desarrollo. Un fallo al tomar una decisión cuando se trata con un empleado problemático es una de las quejas más comunes que tienen los miembros del equipo respecto de sus responsabilidades (Larson y La fasto, 1989). Ejemplo, el equipo sabe que uno de ellos es una manzana podrida, pero el jefe del equipo no hace nada. El resultado espredecible: rehacer el trabajo de la manzana podrida. 4: Hazañas. Algunos desarrolladores de software ponen un gran énfasis en la realización de hazañas en los proyectos (Bach, 1995). Pero lo que hacen tiene más de malo que de bueno. Ejemplo, los directivos de nivel medio dan mayores aplausos a actitudes del tipo ser capaz de que a los progresos firmes y consistentes y a los informessignificativos de progreso. El resultado es un modelo de planificación al límite en el que las amenazas de desajuste del plan no se detectan, no se conocen o ni se informan a la cadena de directivos hasta el último minuto. Un pequeño equipo de desarrollo y sus jefes inmediatos toman como rehenes a una compañía entera por no admitir que tiene problemas para cumplir su plan. El énfasis en los comportamientosheroicos fomenta correr un riesgo extremo, e impide la cooperación entre los múltiples elementos que contribuyen al proceso de desarrollo del software.

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Algunos directivos fomentan el comportamiento heroico cuando se concentran con demasiada firmeza en actitudes del tipo "ser capaz de". Elevando estas actitudes por encima de informes del estadoexactos y a veces pesimistas, los directivos de estos proyectos coartan su capacidad de tomar medidas correctivas. Ni siquiera saben que tienen que emprender acciones correctoras hasta que el daño ya está hecho. Como dijo Tom DeMarco, las actitudes convierten pequeños contratiempos en auténticos desastres (DeMarco, 1995). 5: Añadir más personal a un proyecto retrasado. Este es quizás el más clásicode los errores clásicos. Cuando un proyecto se alarga, añadir más gente puede quitar más productividad a los miembros del equipo existente de la que añaden los nuevos miembros. Fred Brooks compara añadir gente a un proyecto retrasado con echar gasolina en un fuego (Brooks, 1975). 6: Oficinas repletas y ruidosas. La mayoría de los desarrolladores consideran sus condiciones de trabajo comoinsatisfactorias. Alrededor del 60 por 100 indican que no tienen suficiente silencio ni privacidad (DeMarco y Lister, 1987). Los trabajadores que están en oficinas silenciosas y privadas tienden a funcionar significativamente mejor que aquellos que ocupan cubículos en salas ruidosas y repletas. Los entornos repletos y ruidosos alargan los planes de desarrollo. 7: Fricciones entre los clientes y los...
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