Estrategia ryan air

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1. ANALISIS DEL MERCADO Y LA COMPETENCIA

Para elaborar este apartado se elabora un análisis PESTLE del entorno general compuesto por 6 elementos: entorno industrial, entorno político y legal, entorno económico, entorno social, entorno tecnológico y entorno ambiental.

Para estudiar la competencia se analiza el entorno genérico y se recogen los rankings que proporciona la International AirTransport Association y Air Transport World.

1.1.CONTEXTO INDUSTRIA
Las aerolíneas de bajo coste surgen en 1949 Estados Unidos con las aerolíneas Pacific Southwest[1].
En 1991 Ryanair fue la primera compañía europea que siguió la estrategia de bajo coste de Pacific Southwest. En la actualidad el crecimiento en las aerolíneas de bajo coste está orientado al mercado europeo, suponiendo el17,5% de la cuota de mercado del transporte aéreo de acuerdo al número de asientos proporcionados.[2] En datos de 2012 proporcionados por la European Low Fares Airline Association 190 millones de pasajeros son transportados por las aerolíneas de bajo coste, lo que representa el 43% de la gente que vuela entre países europeos [3], en 2020 esta cifra alcanzará el 60% según las previsiones del YorkAviation[4].
Ryananir y Easyjet son los mayores competidores en este segmento transportando anualmente 76,4 y 55,5 millones de pasajeros.[5]

1.2. CONTEXTO POLÍTICO Y LEGAL.
Desregularización y liberalización
La decisión política más importante se produce en 1997 con la desregularización del mercado de vuelos europeo. Antes de ello, el sector aéreo europeo estaba altamente controlado por lospaíses europeos que se aseguraban sus cuotas de mercado con las aerolíneas nacionales. La liberalización y un mercado competitivos relativamente libre forzaron a las compañías ya presentes a examinar y restablecer sus operaciones y facilitaron la entrada de nuevos competidores. Además la liberalización también facilito la entrada en el mercado de la UE de nuevos operadores de fuera de ella.Ayuda del estado
La UE ha fijado estrictos controles a las ayudas estatales con el objetivo de evitar el apoyo a las aerolíneas nacionales a través de las subvenciones. Incluso tras el ataque terrorista del 11 S, la UE mantuvo esta línea de actuación causando que operadoras como la belga Sabena en 2001fuera a la bancarrota aquejada de serios problemas.
Además, se centro el apoyo estatal en eldesarrollo de segundas terminales en nuevos emplazamientos que fortalecieran los nuevos planes de las compañías de bajo coste.
Impuestos por viaje
Los impuestos estatales pueden perjudicar el desarrollo de las compañías de bajo coste impactando negativamente en las operaciones de las aerolíneas de bajo coste.
El aumento de estos impuestos afecta al volumen de pasajeros y a otros indicadoresfinancieros.

1.3. CONTEXTO ECONÓMICO
Recesión global
Ya que la recesión global continua debe de considerarse una tendencia general a la bajada de precios.
Lo que supone un arma de doble filo para las aerolíneas de bajo coste, por un lado obviamente la recesión supone un shock general a la industria de las aerolíneas a través de los mercados financieros, por otro lado debilita el poder de compra delos consumidores y hace que cada vez más clientes busquen precios más baratos, rapidez y seguridad, más que un servicio completo y un entorno de lujo.
Precio del combustible
El precio del combustible supone 33%[6] de los costes operativos de una aerolínea de bajo coste. Los precios se han incrementado en los últimos años, dejando fuera del mercado a muchos competidores.
Tradicionalmente lasaerolíneas repercutían estas subidas al consumidor en el billete al igual que muchos otros servicios. Sin embargo las aerolíneas de bajo coste no aplican esta estrategia, sino que se focalizan en atender el mayor número de consumidores posible e incrementando así el factor de carga. (utilización de capacidad)
Coste del trabajo
El coste del trabajo supone otro de los grandes costes operacionales...
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