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La dirección de negocios orientada a la creación de valor

La dirección de
negocios orientada a
la creación de valor
FRANCISCO J. LÓPEZ LUBIÁN

Orientar el negocio hacia la creación de valor no es tarea fácil. Los principales problemas se centran en el
uso de una medida de creación de valor débilmente ligada con el sistema deretribución existente, una insuficiente
comunicación hacia la organización y fallos operativos en la implantación del sistema de control. Aunque en pocas
ocasiones y sobre pocos temas se ha logrado un mayor consenso que sobre la importancia de crear valor en la
empresa, según el autor de este artículo, pocas ideas han sido, sin embargo, tan mal entendidas y aplicadas.
Algunos ejemplos ilustranla importancia del tema y contribuyen a su comprensión.

Francisco J. López Lubián es director del Área de Finanzas del Instituto de Empresa y director del Máster en
Dirección Financiera y Control del Instituto de Empresa.

En el mundo de los negocios, todos hablan de la creación de valor. Desde el presidente de un grupo bancario, que
se compromete públicamente a elevar la cotizaciónbursátil de su entidad en un porcentaje determinado y para un
período concreto (¡oops!), hasta un periodista supuestamente experto en temas económico-financieros, que afirma
con rotundidad que “la actual crisis bursátil pone en entredicho el modelo de gestión basado en la creación de
valor”, pasando por gestores de empresas y por autores de informes confidenciales y planes de futuro. Se publicanránkings de empresas que más valor crean (o destruyen) y todo el mundo busca la fórmula mágica para estar en
el grupo de los elegidos.
En resumen, en pocas ocasiones, y sobre pocos temas, se ha logrado un mayor consenso que el actual sobre la
importancia de crear valor en la empresa. Sin embargo, también en pocas ocasiones, y sobre pocos temas, una
idea común ha sido tan mal entendida y, sobre todo,se ha hecho tan poco para orientar el negocio al logro del
objetivo deseado, aparte de meras declaraciones de intenciones. Quizá en el trasfondo de esta inoperancia se
encuentre el convencimiento de que si una empresa hace las cosas “bien” es decir, conoce el sector, es eficiente en
los aspectos operativos, tiene un buen equipo directivo, posee los canales de distribución apropiados, etc., lostemas financieros funcionarán de manera natural y el mercado valorará el negocio de forma apropiada.
¿Es esto cierto? ¿Hasta qué punto vale la pena dedicar esfuerzo a entender la lógica que subyace en la creación de
valor en una empresa? Algunos ejemplos pueden ayudarnos a entender la importancia del tema.
Comencemos por el caso de las principales empresas japonesas que cotizaban en la Bolsade Tokio entre 1989 y
1996. Como se recordará, en 1989, el PER de la Bolsa de Tokio estaba en el entorno de 70 y el índice Nikkei
rondaba el valor de 40.000. Siete años después, el PER se situaba en 25 y el índice bursátil en 15.000.
Literalmente, billones de dólares americanos desaparecieron... ¿Cómo fue posible que esto ocurriera? En el otro
extremo, tomemos el caso de General Electric (GE).En diciembre de 1995, el ROE era del 23%, la cotización de la
empresa en Nueva York era de 34 dólares/acción y su PER de 17. El PER de las 500 empresas incluidas en el

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08/06/2007

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Standard & Poors a esa fecha era de 19. Como existían unos 3.300 millones de acciones de GE, elvalor de
capitalización de la empresa era de unos 113.000 millones de dólares americanos. El consejero delegado de GE,
Jack Welch, pensó que la compañía estaba infravalorada. En vez de simplemente lamentarse ante lo que él
consideraba una injusticia, pasó a la acción y anunció la recompra de acciones por valor de 10.000 millones de
dólares. Entre 1997 y la primera mitad de 1998, la compañía...