Evaluación del impacto de la capacitación en la productividad

EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE LA CAPACITACIÓN EN LA PRODUCTIVIDAD

Los directivos que se encuentran a cargo de las áreas de administración de personal enfrentan el reto ineludible de lograr que los recursos utilizados en la capacitación se conviertan en beneficios nítidamente identificables en sus organizaciones.
Para estar en condiciones de valorar los resultados que se obtengan al encarar estedesafío deben comenzar por contestar si en su organización la capacitación es una inversión o un dispendio. Esta interrogante puede generar tres posibles respuestas:
1) Los directivos podrían argumentar que la capacitación representa un esfuerzo “cualitativo” por lo que no es posible contar con datos y cifras respecto a sus beneficios.
2) Podrían darle la vuelta de manera artificiosa yproporcionar datos sobre el número de cursos dados, el costo de estos, el total de horas-hombre empleadas en la capacitación, cantidad de personal que asistió a los cursos, etc.
3) Enfrentar la interrogante con honestidad profesional y tratar de responderla siguiendo las técnicas y los métodos adecuados que ofrece la moderna administración de personal.
En los momentos de crisis, como el que actualmentevivimos, suelen recortarse los presupuestos de capacitación. Una de las razones fundamentales es que las áreas de capacitación no pueden demostrar con cifras y datos su aportación a la productividad de la organización. Si ofrecieran datos puntuales al respecto todo sería a la inversa: en las etapas de mayor dificultad económica se aumentarían las inversiones en capacitación, pues ello conduciría aun mayor aprovechamiento de los recursos de la organización..
En el mundo del trabajo se conoce bien que no es fácil apreciar la contribución de la capacitación a la productividad; sin embargo, para ello se cuenta con técnicas y métodos modernos. Antes de ocuparnos de ellos, primero es necesario considerar que el cumplimiento del marco legal de la capacitación en nuestro país genera confusiónentre la forma y el fondo, lo que da lugar a que las áreas de capacitación entiendan su misión de dos posibles formas:
a) Impartir cursos y más cursos. Entonces ofrecen un listado de cursos para que el personal se inscriba según sus preferencias y con base en esto forman grupos; después informan sobre el número de cursos impartidos en el año, número de horas-hombre en aula, número de instructores,etc. Llenan grupos a como de lugar, por lo que los supervisores sienten que les “distraen” a su personal. Estas áreas de capacitación caminan en sentido contrario a las gerencias de línea y su función se considera un mal necesario para cumplir los ordenamientos legales.
b) La otra forma se enfoca a incrementar la productividad. Para ello, las áreas de capacitación trabajan hombro con hombro conlos gerentes de línea para detectar problemáticas. Son un apoyo al proceso principal de producción de bienes y/o servicios para satisfacer a los clientes. Es una posición mucho menos cómoda que la anterior, pero al final, resulta más segura, porque de esta manera la función de capacitación se considera indispensable dentro de la organización.
Sin embargo, asumir esta última posición no es asuntosencillo, ya que resulta mucho más cómodo dar muchos cursos y nunca preguntarse sobre los resultados que se están obteniendo. Se plantea falazmente que con dar cursos automáticamente se incrementará la productividad.
Las mismas autoridades laborales contribuyen a que el incremento en la productividad no sea considerada como la misión que se debe perseguir, porque se afanan en multar a las empresasque no tienen registradas sus comisiones mixtas, sus planes de capacitación, etc. Existe una confusión entre la forma y el fondo. Las sanciones deberían ser, para quienes, con o sin comisiones mixtas, cursos y seminarios, fallen en elevar la productividad.
Es necesario que las organizaciones superen esa consideración burocrática y legalista de la capacitación; que dejen de verla como un fin y...