Facultamiento y delegacion

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Elementos básicos del facultamiento
Muchas veces dejamos tareas a nuestros subalternos para que las realicen, lespedimos resultados, pero cuando ellos toman una decisión por cuenta propia,los reprendemos fuertemente y hasta los damos de baja. Mandamos a nuestrosempleados a cazar sin balas. Anteriormente se denominaba delegar, a laencomienda que se le hacía a una persona para que realizara unatarea. Aprincipios de los noventas se pone de moda el término empowerment. Latraducción literal de empowerment es facultar. El significado de facultar es:autorizar. Sin entrar en determinismos lingüísticos, definiremos empowermentcomo: ³la técnica mediante la cual el empleado tiene influencia y poder dedecisión sobre su trabajo´.Existen dos elementos básicos para poder usar la técnica deempowerment:
Delegar responsabilidad y autoridad.
Con tales elementos, el empleadopodrá tomar decisiones hasta cierto nivel, dependiendo de las repercusionesdel asunto. Analicemos cada una de ellas.
Delegar responsabilidad:
Significa encomendarle a una persona una tarea yque ella tome el compromiso de cumplirla. Por otro lado delegar autoridadsignifica que la misma persona tenga el poder de tomardecisiones que tenganque ver con la tarea encomendada.Tanto Blanchard, Sara Martínez, Daft y Peón Escalante proponen una serie deelementos necesarios para la implementación del
empowerment
en lasorganizaciones. A continuación se presentan aquellas en las que los autorescoinciden y las que a mi parecer resultan las más importantes:
L
a distribución de la información:
Para que los empleados puedanejercer elpoder que se les otorga es necesario que conozcan a la perfección a suempresa. Antes de empezar a trabajar, los grupos deben saber hacia dónde sedirigen, por esto es indispensable que conozcan todos los objetivos de laorganización y obviamente los objetivos y resultados esperados de sus tareas.La definición de responsabilidades debe ser muy clara para evitar que distintosgrupos tomendecisiones diferentes de tareas similares en donde choque lainformación, Blanchard lo llama crear fronteras. Cada empleado conoce sufunción y esto le da mucha mayor seguridad. También deben saber cómotrabajar, para ello conocer la misión de la empresa, visión, valores, filosofía ytodos los factores que componen la cultura de la organización, así todas lasdecisiones irán hacia un mismo rumbo.A demás deesto, la retroalimentación también tiene un carácter imperativo. Elacceso a toda la información posible debe estar a mano de cualquier empleado, de ésta manera conocerán en que han influido cualquiera de sussoluciones, motivándolos a continuar con lo correcto e impulsándolos a cambiar de rumbo cuando se obtienen resultados negativos de sus tareas.

Formación de grupos autodirigidos:

Como enel enfoque de los grupos T deGreiner, los grupos autodirigidos suponen que cada persona es un líder en cuanto a que la responsabilidad de los resultados depende de cada uno deellos. Todos tienen la posibilidad de participar, la responsabilidad del jefe sepresenta en conocer cada grupo para saber en qué momento es necesario suconocimiento para guiarlo. Una gran ventaja de los grupos autodirigidoses quela creatividad y las habilidades van creciendo de la mano del grupo. Con eltiempo, la gente se irá acostumbrando a trabajar en equipo, participaran más,se sentirán más libres y el escuchar ideas constantemente liberará sucreatividad.
Confíe, premie el éxito y oriente los errores:

Como se dijo anteriormente,uno de los objetivos de delegar el poder es que los empleados se sientanmásmotivados y responsables con su trabajo. Sin embargo, también quieren saber en que resultan sus decisiones. Como líderes se debe monitorear el trabajo decada uno de los empleados para poder reconocer el éxito y el fracaso. El hechode que confiemos otorgándole poder a los empleados, no significa que loharemos ciegamente, delegamos el poder pero seguimos compartiendo laresponsabilidad. El reconocer el...
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