Fallas en la planeacion

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El asunto no es simplemente si la administración se compromete con la planeación. También es: a) Si la planeación se compromete con la administración, b) Si el compromiso con la planeación genera un compromiso con las estrategias y con el proceso de la elaboración de estrategias de planeación, c) Si la propia naturaleza de la planeación favorece por sí misma el compromiso administrativo. Mepropongo contestar cada una de estas preguntas en sentido negativo. Compare un estilo comprometido de administración con uno calculador.5El primero integra a las personas al viaje, encuentra una ruta y desarrolla entusiasmo al viajar. La segunda se fija en el destino y calcula en forma inversa, lo que, con frecuencia produce algo menos que integración, porque para ser objetivo, como alguien señalóuna vez, con frecuencia esto significa tratar a las personas como objetos. Si alguien tiene dudas acerca de qué estilo tiende a favorecer la planeación, considere lo que describió Igor Ansoff en el año de 1964: "La metodología subyacente consiste en una serie de pasos diferenciados y reducidos: se identifica un conjunto de objetivos para la firma, se diagnostica la situación actual de la empresa enrelación con esos objetivos, y se determina la diferencia entre éstos (o lo que nosotros llamamos la brecha). El operador es evaluado por sus propiedades para disminuir la brecha. Si éstas son satisfactorias (la brecha esencialmente se cierra), el operador es aceptado: si la brecha se cierra parcialmente el operador es aceptado provisionalmente y se busca un operador adicional: si el operador esmarginal o negativo, se le rechaza y se busca uno nuevo".6 Lo que a veces no se aprecia es que no hay tal cosa como una estrategia óptima, calculada a través de un proceso formal. Las estrategias intentadas no tienen un valor en sí mismas: para frasear las palabras clásicas de Philip Selznick, "un valor sólo en la medida en que la gente se compromete y les infunde su energía".
7 El propósitoesencial de la planeación estratégica, es reducir el poder de los administradores sobre la elaboración de estrategias, no importa qué tanto se haya dicho en contrario. Este es el efecto de la formalización, y se revela más claramente en la forma en que la intuición ha sido anotada en la literatura de la planeación. Para citar a uno de sus contribuyentes más prolíficos, George Steiner: "Si unaorganización es administrada por un genio intuitivo, no hay necesidad de llevar a cabo una planeación estratégica formal". Pero ¿cuántas organizaciones reciben una bendición de este tipo?, y si la llegan a recibir, ¿cuántas veces tienen los intuitivos juicios correctos?.8Muy cerca de Steiner, se encuentra un volumen consumado de publicaciones realizadas por Peter Lorange.
El escribió que "eldirectivo en general, no debe estar... profundamente involucrado" en el proceso, sino ser "el diseñador de él en un sentido general9.
Si ésta es la manera en que los altos directivos, y especialmente los procesos críticos para ellos, son vistos por uno de los mejores escritores en el campo, entonces, ¿cómo esperar que la planeación genere el compromiso de la alta dirección? En algún lugar de lajerarquía corporativa, el problema se vuelve más severo, porque la planeación con frecuencia se usa para ejercitar un control sobre los niveles medios y bajos de la administración. Hasta Ansoff ha comentado sobre esa extrañamente ingenua receta de que, si los administradores (de los niveles bajos) no planean voluntariamente, se les asusta con el disgusto del gran jefe, ya que a él le encanta planear.10 Noes de sorprender que la cabeza del grupo operativo de la General Electric le haya hablado con vehemencia al reportero del Business Week, después de los cambios que efectuó Welch sobre: "tomar con rudeza" su negocio "para alejarlo de la burocracia" de los planificadores.11 Todo lo que él quería, era compromiso personal hacia su propia estrategia, por lo que había tenido que despedir a los...
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