Fundamentos del comportamiento de los grupos

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PARTE TRES. EL GRUPO

CAPÍTULO 8
Para tener éxito en el creciente mercado mundial de los productos eléctricos, MagneTek requiere de velocidad y flexibilidad. El empleo de equipos permite que MagneTek u adapte rápidamente a los cambios en el tamaño, calendario y complejidad de las órdenes de los clientes.

FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS
SÍNTESIS DEL CAPÍTULO Definición yclasificación de los grupos Etapas del desarrollo de los grupos Sociometría: análisis de la interacción de grupos Hacia una explicación del comportamiento de los grupos de trabajo Condiciones externas impuestas a los grupos Recursos de los miembros de un grupo Estructura de los grupos Procesos de grupo Tareas de grupo Toma de decisiones en grupo ¿Debe buscar la administración grupos de trabajocohesivos? OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo, usted deberá ser capaz de: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Diferenciar entre grupos formales e informales. Comparar dos modelos del desarrollo de grupos. Identificar los factores clave para explicar el comportamiento de los grupos. Explicar cómo cambian los requisitos de cada papel en diferentes situaciones. Describir cómo influyen las normas sobreel comportamiento del individuo. Definir la holgazanería social y su efecto sobre el desempeño de un grupo. Explicar la influencia de la demografía de un grupo en el comportamiento de sus miembros. Comparar la eficacia entre los grupos interactuantes, de tormenta de ideas, nominales, Delphi y de reuniones electrónicas. Identificar las ventajas y desventajas de los grupos cohesivos. Una de las cosasverdaderamente notables de los grupos de trabajo es que pueden lograr que 2 + 2 = 5. Por supuesto, también pueden hacer que 2 + 2 = 3. S.P.R.

a industria canadiense de productos de pasta de madera y papel ha estado bajo intensa presión para reducir sus costos desde mediados de la década de los 80. Un participante específico de esta industria, MacMillan Bloedel Ltd. (MacBlo), en respuesta, hacerrado molinos, parado máquinas y disminuido su fuerza de trabajo de 25 000 a 13 000 personas. Estos esfuerzos de reducción han ayudado a MacBlo, pero la compañía continúa registrando pérdidas anuales.1 Si usted cree que estas reducciones en MacBlo no le han caído bien a los sindicatos de la empresa, está en lo correcto. De hecho, la compañía y sus sindicatos tienen una larga historia deantagonismo. Tres veces durante la misma década, las secciones de los sindicatos hicieron paros ilegales. Cada vez la empresa demandó a las secciones sindicales que lo hicieron y obtuvo compensaciones monetarias y concesiones en el sitio de trabajo. El vicepresidente regional de un sindicato —el Communications, Energy, and Paperworkers Union of Canada (Sindicato de Comunicaciones, Energía y Trabajadoresdel Papel de Canadá)— dice: “Aquí no existe una gran relación de confianza.” La administración de MacBlo, encabezada por el DGE Robert Findlay (véase la fotografía en la página

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293), está tratando de cambiar su ambiente de relaciones laborales, haciendo que los trabajadores se involucren más en la toma de decisiones de la empresa. Sus gerentes de bosques y molinos ahora comparten con lostrabajadores datos financieros detallados y planes de producción en reuniones periódicas. Se han creado comités conjuntos sindicato-administración para solicitar sugerencias que conduzcan al mejoramiento de la productividad. Y algunos administradores divisionales están incluso llevando representantes sindicales con ellos en los viajes de ventas, para que puedan ver de primera mano las condicionescompetitivas de la industria. Los esfuerzos de la administración para mejorar las relaciones con los miembros de sus sindicatos no han tenido mucho éxito. Los líderes sindicales cuestionan abiertamente los motivos de la administración. Dicen que los comités conjuntos sólo embaucan a los miembros del sindicato para que formulen sugerencias que incrementen la productividad a costa de los empleos. Y...
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