general electric case
Páginas: 54 (13252 palabras)
Publicado: 18 de agosto de 2014
rP
os
t
304-S10
REV. 12 DE ENERO, 2004
CHRISTOPHER A. BARTLETT
ANDREW N. MCLEAN
op
yo
La máquina de talento de GE: cómo se hace un
presidente ejecutivo
Durante más de un siglo, General Electric (GE) había sido reconocida como una de las principales
empresas diversificadas del mundo, y solía ser la más admirada, o una de las más admiradas,
corporaciones de Norteamérica y elmundo. Desde su fundación en 1878 por Thomas Edison, la
compañía creció hasta convertirse en un titán en el campo de la generación, distribución y uso de
electricidad, y en un modelo ampliamente seguido en materia de prácticas de gestión. GE fue pionera
del control corporativo centralizado en los años treinta, ejemplo de organización multidivisional
centralizada en los cincuenta, líder enplanificación estratégica en los setenta y modelo de competidor
global, ágil y eficiente en los noventa.
tC
A lo largo de su historia, GE siempre promocionó a sus principales líderes desde sus propias filas.
Sus muy admiradas prácticas de desarrollo de ejecutivos estaban arraigadas en los valores culturales
establecidos por Charles Coffin, el presidente que sucedió a Edison en 1892. Durantelos veinte años
siguientes, el compromiso de Coffin de crear una meritocracia basada en el rendimiento medido se
convirtió en el fundamento de una cultura que iba a hacer de GE «una fábrica de presidentes
ejecutivos», como la denominó un observador1. A lo largo del siglo XX, esta máquina produjo un
conjunto de capacitados directivos que no sólo satisficieron las propias necesidades de lacompañía, sino
que también se convirtieron en una fuente importante de talento gerencial para la Norteamérica
empresarial. Tan poderosamente duradero fue el logro de Coffin, que en un artículo de Fortune Magazine
publicado en 2003 se le nombraba «el más grande presidente ejecutivo de todos los tiempos»2.
No
El 7 de septiembre de 2001, Jeff Immelt, de 44 años, cuando fue nombrado duodécimo líderde la
compañía tras Edison, afrontaba una tarea de enormes proporciones. No sólo dirigiría una compañía
global de 130.000 millones de dólares, con negocios que iban desde la iluminación hasta los motores de
aviones pasando por los servicios financieros; tendría que hacerlo después de Jack Welch, un legendario
presidente que, a lo largo de dos décadas, había generado para los accionistas unrendimiento total
medio anual de más del 23% (véanse en el Anexo 1 datos financieros seleccionados).
Do
Cuando Immelt aceptó uno de los puestos directivos más importantes del mundo, algunos se
preguntaban si el tan admirado proceso de desarrollo de directivos de GE le había preparado para
dirigir una organización tan compleja. Pero para el nuevo presidente, la principal pregunta era: ¿cómopodría asegurar que la máquina de talento de GE continuaría desarrollando ejecutivos que pudieran
seguir impulsando los resultados superiores de la compañía?
_________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 304-S10 es la versión en español del caso HBS número 9-304-049. Los casos de HBS se desarrollanúnicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.
Copyright 2003 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en
forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sinpermiso de Harvard Business School.
This document is authorized for use only by Laura Bravo until January 2013. Copying or posting is an infringement of
copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860.
La máquina de talento de GE: cómo se hace un presidente ejecutivo
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La creación de la máquina de talento: historia de las prácticas de recursos
humanos...
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REV. 12 DE ENERO, 2004
CHRISTOPHER A. BARTLETT
ANDREW N. MCLEAN
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La máquina de talento de GE: cómo se hace un
presidente ejecutivo
Durante más de un siglo, General Electric (GE) había sido reconocida como una de las principales
empresas diversificadas del mundo, y solía ser la más admirada, o una de las más admiradas,
corporaciones de Norteamérica y elmundo. Desde su fundación en 1878 por Thomas Edison, la
compañía creció hasta convertirse en un titán en el campo de la generación, distribución y uso de
electricidad, y en un modelo ampliamente seguido en materia de prácticas de gestión. GE fue pionera
del control corporativo centralizado en los años treinta, ejemplo de organización multidivisional
centralizada en los cincuenta, líder enplanificación estratégica en los setenta y modelo de competidor
global, ágil y eficiente en los noventa.
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A lo largo de su historia, GE siempre promocionó a sus principales líderes desde sus propias filas.
Sus muy admiradas prácticas de desarrollo de ejecutivos estaban arraigadas en los valores culturales
establecidos por Charles Coffin, el presidente que sucedió a Edison en 1892. Durantelos veinte años
siguientes, el compromiso de Coffin de crear una meritocracia basada en el rendimiento medido se
convirtió en el fundamento de una cultura que iba a hacer de GE «una fábrica de presidentes
ejecutivos», como la denominó un observador1. A lo largo del siglo XX, esta máquina produjo un
conjunto de capacitados directivos que no sólo satisficieron las propias necesidades de lacompañía, sino
que también se convirtieron en una fuente importante de talento gerencial para la Norteamérica
empresarial. Tan poderosamente duradero fue el logro de Coffin, que en un artículo de Fortune Magazine
publicado en 2003 se le nombraba «el más grande presidente ejecutivo de todos los tiempos»2.
No
El 7 de septiembre de 2001, Jeff Immelt, de 44 años, cuando fue nombrado duodécimo líderde la
compañía tras Edison, afrontaba una tarea de enormes proporciones. No sólo dirigiría una compañía
global de 130.000 millones de dólares, con negocios que iban desde la iluminación hasta los motores de
aviones pasando por los servicios financieros; tendría que hacerlo después de Jack Welch, un legendario
presidente que, a lo largo de dos décadas, había generado para los accionistas unrendimiento total
medio anual de más del 23% (véanse en el Anexo 1 datos financieros seleccionados).
Do
Cuando Immelt aceptó uno de los puestos directivos más importantes del mundo, algunos se
preguntaban si el tan admirado proceso de desarrollo de directivos de GE le había preparado para
dirigir una organización tan compleja. Pero para el nuevo presidente, la principal pregunta era: ¿cómopodría asegurar que la máquina de talento de GE continuaría desarrollando ejecutivos que pudieran
seguir impulsando los resultados superiores de la compañía?
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El caso de LACC número 304-S10 es la versión en español del caso HBS número 9-304-049. Los casos de HBS se desarrollanúnicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.
Copyright 2003 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en
forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sinpermiso de Harvard Business School.
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La creación de la máquina de talento: historia de las prácticas de recursos
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