Hank Kolb

HANK KOLB

ANTECEDENTES

Hank Kolb había sido contratado hacia 4 semanas como el director de aseguramiento de la calidad de una planta de productos industriales que empleaba a 1200 personas. La última semana había estado en un seminario de “la calidad en la década de los 90” impartido a los gerentes de calidad de plantas manufactureras y a pesar de ello, no estaban previendo estudiar con sumodetalle los problemas de calidad de la planta.

Mark Hamler, era el gerente de control de calidad (subordinado inmediato de Hank), de quien se tenía un concepto particular: “magnífico conocimiento técnico, carencia de habilidades gerenciales”.

Mark le contó a Hank que durante la semana que no estuvo hubo otro desorden común en la calidad de la línea Greasex (solvente desengrasanteespecializado empacado en lata con rociador para el sector de alta tecnología). El problema fue que se encontró un exceso de presión en algunas de las latas producidas durante el segundo turno. Al final se cumplió con el programa de entregas cuando un supervisor los desahogó de tal forma que su pudieran embarcar.

Hank le pidió más detalle a Mark y éste procedió a contarle que estaban teniendo problemascon el nuevo equipo de llenado ya que algunas latas fueron presurizadas más allá del estándar aceptable en una escala de rangos de psi. Además, le dijo que la:

Tasa de producción 50% del estándar
Alrededor de 14 casos por turno.

El inspector de la línea Mac Evans separó las cajas con problemas y las marcó “En custodia” pero el supervisor de primera línea Wayne Simmons había quitado lasetiquetas y una por una había destapado y desahogado las latas de las 8 cajas rechazadas. Wayne le dijo que había hecho esto porque la planeación de la producción estaba presionando por el material y que no podían retrasarse teniendo que enviar el material para que se trabajara nuevamente. También le dijo que se encargaría de que el operador accionara correctamente el equipo la próxima vez.Mac no puso este incidente por escrito y se lo contó a Mark luego de tres días de sucedido. Éste le dijo a Mac que se asegurara con mantenimiento para estar seguros de que la máquina de llenado se ajustará. Y a Wayne le dijo que la próxima vez debe enviar para que se trabaje nuevamente el material.

Hank estaba confundido y no sabía si este problema era importante o no. Ya el gerente general, elSr. Morganthal, le había prevenido acerca de la “falta de actitud hacia la calidad” en la planta y le había dicho: “debes tratar de hacer algo al respecto”. Le había recalcado los problemas de calidad de la planta “Tenemos que mejorar nuestra calidad, está costándome mucho dinero. Estoy seguro de ello, pero ¡no puedo probarlo! Hank, tú tienes mi respaldo total en este asunto; estás a cargo de éstosproblemas de calidad. Este espiral de calidad unas veces con disminución en la productividad y otras con un incremento de la misma debe terminar”.

Había pasado una semana y Hank pensaba que probablemente los productos estaban en las manos del cliente, todos los habían olvidado (¡o querían olvidarlo!), pero él se sentía angustiado porque veía que el departamento de calidad no era respetado yesto también lo sintió como una bofetada personal del departamento de manufactura. No quería empezar una guerra con la gente de producción, pero ¿qué podría hacer?. Cancelo sus citas y se puso a hacer las averiguaciones del caso.

PROBLEMAS PRINCIPALES
La forma en que se desarrollan los eventos muestra una clara falta de capacidad de la gerencia general para establecer políticas de gestión. Estaopinión se basa en lo manifestado por el gerente general al decir que no puede probar que la falta de calidad les está costando dinero. Esto deja entre ver que no se está cumpliendo con muchos ítems de los 14 puntos de la buena administración, como por ejemplo: constancia en mejorar los productos, capacitar y entrenar en el trabajo, instituir el liderazgo y la supervisión, dando prioridad al...