Herb kellerher

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Monday, January 18, 2010
Herb Kelleher, un maestro en la conducción de grupos entusiastas
Suroeste inició servicio con tres aviones en 1971 y en mayo de 2008, cuando Kelleher renunció como Presidente Ejecutivo, Southwest opera con una flota de más de 527 aviones y realiza más de 3.400 vuelos por día. Kelleher's Company has been profitable for 38 consecutive years; has never furloughed anEmployee; and today carries the most originating domestic passengers of any US airline. Empresa Kelleher ha sido rentable durante 38 años consecutivos, nunca ha excedencia de un empleado, y hoy lleva a los pasajeros la mayoría de origen nacional de cualquier línea aérea EE.UU.. The Fall 2002 edition of Money magazine revealed that, during the 30-year period 1972-2002, Southwest produced the highestreturn to shareholders of any company included in the S&P 500 during that 30-year period: $10,000 invested in Southwest in 1972 was worth $10,200,000 in 2002 (an average increase of 25.99% per year). El otoño de 2002 edición de la revista Dinero reveló que, durante el período de 30 años 1972-2002, Southwest produce el mayor rendimiento a los accionistas de cualquier empresa incluida en el S &P 500 durante ese período de 30 años: $ 10.000 invertidos en el suroeste en 1972 valió la pena $ 10.200.000 en 2002 (un incremento promedio del 25,99% al año).

A pesar de las dificultades que atravesaron las aerolíneas en los últimos 30 años, Southwest Airlines no despidió empleados, alcanzó los máximos valores en satisfacción del cliente y batió récords en la Bolsa. ¿Cuál es la clave desemejante éxito?

Un enfoque humanista en el trato a los empleados. Los valoramos como individuos, no sólo como trabajadores. Creamos un ambiente en el cual es posible divertirse y ser uno mismo.

¿En vez de afirmar que el cliente siempre tiene la razón, usted pone a los empleados en primer lugar?

No respetaría a mi gente si dijera que el cliente siempre tiene la razón. Hay clientes insolentes,que tratan mal a nuestros empleados. No tienen la razón y no queremos darles ningún servicio. No toleramos que abusen de los empleados. A nuestra gente le encanta esa manera de pensar. Por otra parte, no quiero que los empleados se sientan limitados. Cuando vi a un representante de ventas consultando un manual de 500 páginas para saber cómo tratar a los clientes, me enfurecí y quemamos todos losmanuales. Ahora sólo tenemos pautas generales. Una de ellas es dar un buen servicio al cliente, tendiendo a favorecerlo. Y si un empleado toma una decisión que beneficia al cliente pero resulta muy costosa, lo premiamos pero le pedimos que no lo vuelva a hacer. Recuerdo que una vez, debido al mal tiempo, no pudimos volar de Baltimore a Long Island. Una empleada que era bastante nueva en laempresa, contrató cuatro micros y trasladó a los pasajeros. La premiamos por su iniciativa.

¿Qué tiene de especial su estilo de liderazgo?

No creo tener nada de especial, excepto que siempre me interesó mucho la gente. Fui muchos años capitán del equipo de básquet, y me negaba a ser el que marcara los tantos, porque quería probar que no importaba el récord individual sino el grupal. Mi formación enhumanidades también me ayudó. Si pudiera, haría que todos se formaran en arte y humanidades como requisito previo para cualquier carrera.

Sin embargo, su empresa tiene cualidades únicas. En una industria tan competitiva, ¿Por qué no copian su modelo de negocios?

Es una pregunta interesante. Hace algún tiempo organizábamos un “día corporativo”. Venían empleados de empresas de todo el mundo ynos preguntaban cómo contratábamos y entrenábamos a la gente. Querían conocer la fórmula. Pero el enfoque humanista del buen trato a la gente debe nacer del corazón. Finalmente, llegaban a la conclusión de que era una idea muy difícil de implementar. Entonces dejamos de organizar el día corporativo, porque nos dimos cuenta de que gastábamos mucho tiempo en preparativos. Y esa energía se podía...
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