Holistica

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Todos somos conscientes de lo que es un sistema o proceso completo, pero tendemos a separarlo en partes o fragmentar el sistema. Veamos que nos dice Peter Senge en su libro La Quinta Disciplina:
“Desde una edad temprana, nos enseñan a separar en partes los problemas, a fragmentar el mundo. Esto aparentemente hace que una tarea o tema complejo sea más manejable, pero por ello pagamos un enormeprecio oculto. Ya no podemos ver las consecuencias de nuestras acciones; perdemos nuestro sentido intrínseco de conexión a un total más grande…”
Así es que, parece que tenemos un entendimiento innato sobre lo que es sistémico, holístico, pero tendemos a fragmentarlo en partes y subpartes para poder atender lo que parece ser “nuestra parte” de ese sistema, con lo cual perdemos la visión del todo.Así nos han educado. Esa es nuestra forma de ver el mundo. Estamos llenos de herramientas que procuran resolver problemas fragmentándolos – dividiéndolos en partes “manejables”.
Goldratt, inventor y creador de la Teoría de Restricciones, caracteriza un enfoque sistémico como una clara advertencia contra "concentrarnos en los óptimos locales (tanto en tiempo como en lugar) y, por ello, poner enpeligro el desempeño del sistema en su totalidad". Esta es una advertencia que debemos atender si es que queremos ser exitosos.
Más específicamente, el control estadístico de procesos (CEP) nos indica que "mientras la desviación de un proceso se mantenga dentro de los límites estadísticos, el mayor error que una persona puede cometer es realinear el proceso. Es una advertencia contra el óptimo localen el tiempo; en este momento usted puede creer que ha llevado el proceso a acercarse más al promedio pero en realidad lo que consigue es agrandar la desviación del sistema". Deming, quien fue el artífice de popularizar el CEP en Japón y luego en los EE. UU., insistentemente recalcaba que debemos sostener una perspectiva sistémica, holística, al nivel empresa y no caer en perspectivas localizadas -por ello su distanciamiento con los movimientos de Calidad Total que reclaman estar concebidos de acuerdo a sus enseñanzas.
Con respecto al kanban en Justo-a-tiempo, "¿Qué es sino una técnica que se construye para prevenir el óptimo local de un trabajador al producir todo el tiempo, produciendo aún cuando las operaciones río abajo no necesitan en ese momento los resultados de su trabajo?"Claramente, Justo-a-Tiempo y Kanban, pretenden sostener una perspectiva sistémica pero no logran el impacto que la Gestión de Restricciones logra en forma más simple.
En la Gestión de Restricciones la clave para no concentrarse en el óptimo local en todas partes se describe con un término especial - subordinación. La subordinación es una de las transformaciones culturales de mayor impacto para elfuturo de nuestras empresas. Aprenderemos a comprender que la verdadera sinergia se logra solamente cuando logramos la subordinación requerida.

No es inusual que en las empresas consideremos que todo es sumamente complejo - al final de cuentas existen demasiados factores que intervienen y eso es causa de complejidades. Pero, existen muchas paralelas impresionantes entre los enfoques sistémicos quehemos mencionado y los conceptos de Senge sobre complejidad detallada y dinámica. En la "Quinta Disciplina", Senge describe estos dos tipos de complejidades:
• Complejidad detallada (Detailed Complexity) – el tipo de complejidad donde existen muchas diferentes variables que considerar.
• Complejidad dinámica (Dynamic Complexity) – el tipo de complejidad donde causas y efectos son sutilesy el efecto en el tiempo no es obvio.
Los procesos operativos, sin importar si es un taller pequeño o una enorme planta industrial, sin importar si intervienen seres humanos o solamente partes mecánicas totalmente uniformes, están llenos de complejidades. Sin embargo, las dinámicas subyacentes son limitadas en cuanto a variedad y no son particularmente complejas. ¿Puede creerlo?
Cuando...
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