Hotel

Plan de REVENUE MANAGEMENT:
Para llevar a cabo un plan de Revenue Management, lo primero a tener en cuenta es la situación previa. Además de los datos del hotel, como el tipo de cliente exigente al que nos dirigimos y enfocamos nuestros servicios, como la situación del hotel en un enclave de descanso en la costa del Sol, en las tablas adjuntas se ven datos claros sobre precios, ocupación y, portanto, ingresos obtenidos, en los dos ejercicios anteriores. Voy a analizar más profundamente a qué nos enfrentamos, para poder alcanzar el objetivo de incrementar los ingresos en un 10%.
Clientes: Nuestro hotel, de 5*lujo en la costa marbellí, canaliza la mayoría de sus reservas a través del segmento del ocio, concretamente del turismo independiente y de los mayoristas con contrato. Estosclientes nos generan un 80,96% del total de los ingreso. Nos movemos en un nicho de mercado que es exigente, que prefiere pagar más por un servicio mejor, que hace uso de servicios del hotel y no le importa pagar por ellos, poco susceptible a ofertas o alteraciones que denoten cualquier síntoma de cambio. Se anticipa casi 50 días de media a reservar su estancia, con lo cual denota un cliente organizado,que no espera a ofertas de última hora. Así mismo, se queda un promedio de 4,6 días, una estancia media que podríamos incrementar mediante algún tipo de descuento para la quinta o la sexta noche, es algo a tener en cuenta para más adelante. A través de la organización de reuniones y convenciones también obtenemos una importante fuente de ingresos, casi la totalidad de los obtenidos del segmentode los negocios, un 88,63% muy significativo. A tener en cuenta también, no hay representación de tripulaciones ni de ferias y congresos, probablemente debido a que nuestros precios no les resultan atractivos, será muy importante trabajar en estos dos segmentos con la finalidad de conseguir más ocupación. Asimismo, se observa también que del segmento de los deportes tampoco se obtiene ningúningreso, a pesar de tener campo de golf a 500 metros de distancia. Cabe destacar la posibilidad de llegar a algún tipo de acuerdo con el campo de golf para poder ofrecer estancias con Green fees, y añadir alguna comodidad más por nuestra parte, ya que el sector turístico del golf nos proporcionaría muchos ingresos y estar presentes en catálogos específicos de estancias de golf nos ayudarían a ello.Precios: analizando los precios por día de la semana, hay una clara subida de precios el fin de semana debido a la demanda, que pasa, por ejemplo, de un promedio de ocupación del 80% un sábado, a un 52% un martes. Con la incorporación de nuevos segmentos creo que no cambiaria demasiado esta estadística, ya que tanto las ferias y congresos, como la tripulación, como los jugadores de golf, viajan tantoentre semana como el fin de semana, con lo cual no sería algo significativo.
En lo que respecta a la ocupación y precios por meses, vamos a analizar qué segmentos tenemos como cliente mayoritario cada mes. El mes en el que más ingresos generamos en el de abril, con más de 4millones de euros, debido en gran parte al aumento de todos los condicionantes posibles para ello: un aumento de lasreservas tanto de negocio como de ocio, además de un precio medio por habitación mayor que en el resto de meses. Le siguen enero, febrero, diciembre y agosto, los tres primeros debidos a que las reservas por negocio se han visto marcadamente incrementadas, y el último debido a las reservas de verano.
Los datos en cuanto a segmentos, nos dejan varios segmentos a trabajar, como he comentado antes: el deferias y congresos, el de tripulación, y el de turistas de ocio que juegan a golf. Los precios medios por habitación son, durante todo el año, mayores para los turistas del segmento del ocio, con lo cual generamos más ingresos, ya que nuestro groso de cliente es éste. En términos totales, el ocio es el que mueve nuestro hotel, un 87 por ciento de los ingresos totales provienen de ese apartado,...