Ikea

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El desafío del abastecimiento global de IKEA:
alfombras de India y trabajo infantil (A)

En mayo de 1995 Marianne Barner se enfrentaba a una decisión difícil. Después de solo dos años
de trabajar para IKEA, el mayor detallista de muebles del mundo, y de menos de un año de ocupar su
puesto como gerente de área de negocios para alfombras, se enfrentaba a la decisión de prescindir de
uno delos principales proveedores de alfombras de India de la empresa. Aunque esa medida
perturbaría el suministro de alfombras y afectaría las ventas, ella consideraba muy poderosas las
razones que tenía para tomarla. Una televisora de Alemania acababa de transmitir un reporte
investigativo que nombraba a ese proveedor como uno de los que usaban mano de obra infantil en la
producción de alfombrashechas para IKEA. Lo que frustraba a Barner era que, al igual que todos los
demás proveedores de IKEA, esta gran y respetada compañía había firmado recientemente un
addendum a su contrato de suministro que prohibía explícitamente el uso de trabajo infantil so pena
de finalización del contrato.
Aún más difícil que esta decisión a corto plazo era la medida a largo plazo que Barner sabía que
IKEAdebía tomar respecto a este asunto. Por un lado, se le instaba instando a respaldar una
respuesta de toda la industria a la creciente preocupación por el uso de mano de obra infantil en la
industria de alfombras de India. Una sociedad recién formada de fabricantes, importadores,
detallistas y organizaciones no gubernamentales (ONG) de India estaba proponiendo lanzar y
monitorear el uso de“Rugmark”, una etiqueta que se pondría en las alfombras para certificar que se
fabricaban sin emplear mano de obra infantil. Simultáneamente, Barner había estado conversando
con gente de la organización Save the Children de Suecia, quienes estaban instando a IKEA a
cerciorarse de que su respuesta a la situación fuera “lo que más favoreciera a los niños”,
independientemente de lo que esto pudieraimplicar. Por último, había algunos que se preguntaban
si IKEA no debía simplemente salir de esta espinosa situación. Las alfombras de India representaban
una diminuta porción del volumen de negocios de IKEA y, para estos observadores, el potencial de
utilidades no parecía justificar el tiempo, el costo y el riesgo para la reputación que representaba
mantener esta línea de productos.
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Nacimiento y maduración de una empresa global1
A fin de comprender las operaciones de IKEA, había que entender la filosofía y las creencias de su
fundador de 70 años de edad, Ingvar Kamprad. Pese a haber dejado el puesto de Jefe Ejecutivo en
1986, casi una década más tarde, Kamprad retenía el título depresidente honorario del consejo
directivo y se hallaba todavía muy involucrado en las actividades de la empresa. Sin embargo, quizás
aún más poderosos que su continua presencia eran sus valores y creencias, firmemente arraigados,
que desde mucho tiempo atrás se habían inculcado profundamente en la cultura de in IKEA.
Kamprad tenía 17 años cuando empezó la empresa de pedidos por correo que él llamóIKEA, un
nombre que combinaba las iniciales de su nombre con las de la finca de su familia, Elmtaryd, y la del
pequeño pueblo Agunnaryd, ubicado en los bosques al sur de Suecia. Trabajando en la cocina de la
familia, él vendía artículos tales como plumas fuente, encendedores portafolios que compraba a bajo
precio y luego anunciaba en un boletín dirigido a los tenderos locales. Cuando Kampradse puso al
nivel de sus competidores al agregar muebles a su boletín en 1948, el éxito inmediato de la nueva
línea lo llevó a abandonar los artículos pequeños.
En 1951, para reducir las devoluciones de productos, abrió una tienda de exhibición en el cercano
pueblo de Älmhult para permitir a los clientes inspeccionar los productos antes de comprarlos. La
tienda fue un éxito instantáneo y...
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