Implementacion De Estrategias

Implementación de estrategias

Implementar la estrategia comienza con un esquema de participación auténtica que viene a transformar la cultura, estructuras y sistemas de trabajo de la empresa. Debemos entender la implantación como un proceso continuo de despertar organizacional, de afianzar en la organización un sentido estratégico compartido, un propósito, un hábito de dar lo mejor como únicaposibilidad de éxito. La Implementación aporta al hecho estratégico atributos profundamente humanos, es el momento en que el hombre deviene en centro y todo se decide con su contribución.
Hablar de estrategia, curiosamente, puede llevarnos a recordar aquella definición que hiciera A. de Saint-Exupery respecto al acto de amar: “… no es mirarse el uno al otro; es mirar juntos en la mismadirección”. De eso trata la estrategia en resumen, de comprometerse con una visión compartida, de no malgastar esfuerzos por falta de alineación, de no dejarse ganar por el desánimo o los intereses mezquinos.
Podríamos errar quizás en la valoración técnica que hagamos de un posible escenario o fuerza competitiva, tal vez no comprendamos con la celeridad requerida la importancia de un factor crítico para eléxito de un negocio; nada de esto será definitorio si hemos revolucionado nuestra manera de pensar y trabajar con el ser humano, si estamos en condiciones de conservar nuestra dignidad y motivación, si todos contamos con espacios de colaboración acorde a las capacidades que nos distinguen, si creamos los procesos de ajuste, comunicación y aprendizaje necesarios.
Así lo reconoce M. Godet (2000), “ala estrategia no le basta un buen rumbo; necesita también un equipaje preparado y motivado para la maniobra..., para la empresa, el frente exterior y el frente interior constituyen un solo y mismo segmento estratégico.
La batalla no puede ganarse más que en los dos frentes a la vez; o de lo contrario se pierde en ambos” (Godet, p. 62)
Este pensamiento resalta la importancia de la brechagerencial, y la equipara con la brecha estratégica. La buena implementación reclama de ese recurso clave: la motivación del ser humano. Nada hacemos con oportunidades de mercado, volviendo a la idea de la Teoría Centrada en los Recursos, si no contamos con capacidad para aprovecharlas.
La Implementación necesariamente ha de movilizar el resorte humano, pero este es un activo sui géneris, que plantea ensí un posible problema pues, lo sabemos, “a menudo somos renuentes a empujar hasta el límite de nuestras capacidades, a probar o experimentar cosas nuevas. Por el contrario, resistimos, evitamos, racionalizamos y apuntalamos nuestra auto-decepción de que las cosas están bien como están (…) nos volvemos auto-protectores, acusadores y recelosos y preferimos retirarnos con nuestras falsas ideasintactas que escalar «la cruz del momento» y dejar que mueran nuestras ilusiones consoladoras (…) Resistimos la pérdida de lo que es familiar, la incertidumbre que rodea a cualquier cosa nueva, la inseguridad sobre quiénes somos cuando las cosas con las que nos hemos identificado ya no nos definen” (Goldsmith y Cloke1, p. 23-24)
Podemos, de hecho, ser francamente antiestratégicos, e incluso engendrarcontraculturas y camarillas derrotistas que convocan sutilmente al desaliento dentro de la organización, nada que ver con el Actitud Estratégica tan esencial en estos procesos. Implementar la estrategia implica superar con exactitud estos niveles de resistencias, mayores a medida que menos participamos en su concepción y sentimos se amenaza nuestra actual posición dentro de la empresa.
Vayamos enbusca de una explicación de base para tanta resistencia, encontraremos tres rasgos negativos y retrógrados presentes en la empresa de hoy: Jerarquía, Burocracia y Autocracia que, alertan J. Goldsmith y K. Cloke (2001) “ponen a la gente a dormir y hace difícil que el comportamiento organizacional sea inteligente, estratégico, integrado y colaborativo. Bajo estas condiciones es difícil...