kaizen

 2. MARCO TEÓRICO.

¿Qué es Kaizen?

Kaizen es una palabra japonesa compuesta por los términos Kai, que significa cambio, y Zen, que puede traducirse como “lo mejor”. Literalmente podría traducirse como “cambio para lo mejor”, y representa el concepto de Mejora Continua, englobando diversos elementos de la Gestión de la Calidad Total y del Sistema Productivo Toyota. El responsable depopularizar el término en occidente fue Masaaki Imai, autor del libro Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success, de 1986.KaizenKaizen en caracteres kanji
Suele decirse que hay dos formas de mejorar: mediante la innovación, y mediante la mejora continua. Ambas son necesarias y no son conceptos enfrentados, pero este artículo se centra sobra la segunda. La mejora continua no consiste en aplicar dos otres grandes transformaciones o cambios radicales dentro de una organización, sino en aplicar progresivamente cambios pequeños y seguros, económicamente viables, que mejoren diversos aspectos del proceso productivo, especialmente los relacionados con la eficiencia. El lema de esta filosofía es “hoy un poco mejor que ayer, mañana un poco mejor que hoy”.

Un requisito para que la mejora continuasea posible es la adaptación al cambio. El taylorismo y el fordismo eran reactivos al cambio, ya que todo era planificado con mucha antelación mediante técnicas predictivas, buscando economías de escala, la repetitividad y la uniformidad del producto.


Generalmente, la introducción de cambios o mejoras dentro de estos procesos era más costosa que el beneficio que dichas mejoras deparaban, yaque eran procesos rígidos e inflexibles. Por esta razón, cuando se encontraban los motivos de algún tipo de defecto o fallo dentro del proceso productivo, no quedaba más remedio que resignarse a desechar los productos defectuosos mediante un control de calidad por inspección, ya que modificar el propio proceso productivo era no factible.

El enfoque de la fabricación flexible es precisamente elopuesto. Los procesos no son rígidos, sino que se diseñan para poder cambiarse. Si habrá que cambiarlo, no tiene sentido planificar a largo plazo. No se utilizan por tanto las clásicas técnicas predictivas de planificación a largo plazo, sino técnicas adaptativas a corto plazo. Tampoco se buscan economías de escala, sino el menor tamaño de lote posible, o el mínimo alcance, evitando los stocks olos inventarios intermedios. En vez de buscar el abaratamiento de costes mediante la uniformidad del producto, se busca la mayor variabilidad posible. Es este escenario de adaptación al cambio lo que realmente permite introducir mejoras.

A nivel de dirección hay dos errores que son bastante frecuentes cuando se implantan procesos de mejora continua. La mayor parte de las normas y estándares deCalidad se centran en la construcción de sistemas formales y en la obtención de una etiqueta de certificación, que como el mismo Masaaki Imai denuncia, en realidad no garantizan ningún éxito. La estrategia de mejora pasa por pringarse las manos en el terreno, bajar al gemba y escuchar directamente de los trabajadores, que son los que mejor conocen las dificultades del día a día, cuáles son losobstáculos que se encuentran.

El objetivo no es obtener ninguna pegatina o distinción, sino resolver los problemas reales. Cuando la dirección no escucha ni tiene en cuenta la experiencia de los trabajadores, la mejora continua suele reducirse a un lavado de cara externo, más relacionado con el marketing que con ninguna otra cosa, del que los trabajadores se acaban enterando por la página web de laempresa y no porque su día a día haya cambiado en nada.

Otro error de la dirección, señalado por el propio Edwards Deming como una de las enfermedades mortales de la gerencia, es esperar resultados inmediatos o a corto plazo. La mejora continua no consiste en lograr milagros a corto plazo, sino en aplicar gradualmente pequeñas transformaciones, cuyas mejoras solo son visibles a medio y...