Kaizen

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“Reingeniería – Michael Hammer – y Kaizen o Mejoramiento Continuo”
Germán Fernández Garrido
Universidad de Santiago de Chile, Departamento de Metalurgia.
19 de Diciembre del 2009
“En la reingeniería se cometen una y otra vez los mismos errores, de manera que lo primero que hay que hacer es reconocer esas equivocaciones comunes y evitarlas”
Errores comunes que llevan a las empresas a fracasar enreingeniería.
1.- Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo, “una vaca es vaca aun cuando se le cuelgue un letrero que diga: Soy un caballo”
COMENTARIO 1: La opción de “corregir” (léase “mejorar en forma continua”) o “cambiar” (léase “rediseñar”, hacer RI) son excluyentes, pero ambos tienen su oportunidad y su valor. La rigidez intelectual de hacer todo o nada es absolutamenteinnecesaria, creada por la mente del Gerentes poco duchos en el cargo. Esto no es un tema de fidelidad a la teoría de la RI; eso se lo imponen las personas al implementarla. La RI debe ser la conclusión de varios PROCESOS DE MEJORAMIENTO CONTINUO (PMC), cuando todos legan a la conclusión que los mejoramientos parciales no solucionan el problema central o no logran el objetivo planteado, entonces seplantea la RI. El ciclo largo es siempre PMC RI PMC RI… En los hechos, el PMC es pre-requisito antes de hacer RI!

Profesor, entiendo perfectamente lo que me quieres decir, también soy participe de que para aplicar algún cambio como la reingeniería se debe tener la etapa de mejoramiento continuo, ya que la implementación de un cambio pienso que es imposible que funcione sin una “adaptación” cambiosque pueden ser aportados por el mejoramiento continuo, además también el mejoramiento continuo da la posibilidad de la reingeniería debido a nuevas necesidades que puedan surgir. Lo que se dice en la frase de arriba es que cuando se piensa en realizar una reingeniería la probabilidad de fracaso aumenta cuando el proceso se corrige y no se cambia, pero eso es en reingeniería, en mejoramientocontinuo es la corrección la que hace la mejora.

2.- No concentrarse en los procesos, sin esto, los esfuerzos de mejorar un negocio equivalen a reacomodar las sillas de cubierta en el Titanic cuando se está hundiendo.
COMENTARIO 2: A mí nunca me gustó la orientación a “procesos”; es limitada, porque la verdadera orientación es a SISTEMAS y todo sistema, por naturaleza, contiene un proceso, perotambién contiene entradas, salidas, funciones, objetivos, estructura, etc.; por eso, tener los ojos sólo en procesos deja de lado el resto de los componentes del sistema. Lo otro que me parece risible es la metáfora del Titanic: si una empresa se está hundiendo no tiene ninguna posibilidad de hacer PMC NI RI!!. Si la RI se promueve bajo el criterio del hundimiento, está usando tácticasterroristas. La verdadera RI es aquélla que se planifica a largo plazo cuando la estructura tecnológica actual SE AGOTA.
La metáfora del Titanic hace referencia a que si la empresa se está hundiendo no tiene sentido hacer reingeniería, sería como reacomodar las sillas del barco, eso sucedería si se comienzan a hacer cambios sin concentrarse en los sistemas que rodean y son parte de la empresa.

3.- Noolvidarse de todo lo que no sea reingeniería de procesos. Hasta los gerentes que ansían una radical reingeniería de procesos se asustan ante la magnitud de los cambios que para ello se requieren. Con frecuencia hemos encontrado esta situación: Un alto administrador le encarga a un equipo de reingeniería que produzca mejoras definitivas para un proceso que está causando problemas. Algún tiempodespués, el equipo le presenta un concepto realmente trascendental que eliminara el 90% del tiempo del ciclo, el 95% de los costos y el 99% de los errores. El ejecutivo se estremece de felicidad. El equipo precede entonces a explicarle que para el proceso de reingeniería se requiere un nuevo sistema de calificación de oficios, consolidación de muchos departamentos, redefinición de la autoridad...
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