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Juego duro:
cinco estrategias letales para arrasar con la competencia
por George Stalk, Jr. y Rob Lachenauer

Abril 2004
Reimpresión r0404c-e

JUEGO DURO

CINCO ESTRATEGIAS LETALES PARA ARRASAR CON LA COMPETENCIA E
por George Stalk, Jr. y Rob Lachenauer

N LOS NEGOCIOS, LOS GANADORES JUEGAN RUDO Y NO PIDEN PERDÓN POR ELLO.

Toyota ha atacado permanentemente a los Tres Grandes dela industria automotriz aprovechando sus puntos más vulnerables, pasando del segmento de autos compactos a los vehículos medianos y grandes y, de allí, a la última fuente de utilidades de las automotrices de Detroit: las camionetas y los vehículos todo terreno (SUV). Y, a lo largo del camino, Toyota ha retado a sus rivales a copiar su sistema de producción que le otorga una productividad y calidadsin parangón. Dell también es implacable y despiadada con la competencia. A mediados de 2003, un día después de que Hewlett-Packard declarara débiles resultados debido a la guerra de precios en el sector computadoras personales, Dell anunciaba un nuevo recorte de precios en todos sus productos: un golpe seco contra un rival caído. Wal-Mart es famosa por su férrea posición hacia los proveedores.En 1996, Rubbermaid, una compañía de US$ 2.000 millones que unos años antes había sido la empresa más admirada en el ranking de la revista Fortune, se atrevió a enfrentar la presión de Wal-Mart para que los proveedores rebajaran los precios. Wal-Mart optó sencillamente por no hacer negocios con Rubbermaid (en 1999, Newell adquirió a un Rubbermaid en serios aprietos). Wal-Mart tampoco se contienefrente a su competencia. En los últimos años, mientras Kmart se debatía en un proceso de quiebra, Wal-Mart lanzó una línea que imitaba la línea de productos marca Martha Stewart de Kmart. De esta forma, aumentaba aún más la presión sobre una de las escasas áreas de éxito del tambaleante minorista.
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J u e g o d u ro : c i n co e s t rat e g i a s l e ta l e s

Muy pocos pondrían en duda que Toyota, Dell y Wal-Mart personifican el éxito corporativo de la última década. Pero las caras de consternación que han provocado –algunos artículos recientes en la portada de Business Week incluyen “¿Hay algo que pueda detener a Toyota?”, “¿Es Wal-Mart demasiado poderoso?” y “Lo queusted no sabe de Dell”– sugieren que existe no muy puro en la forma en que alcanzan el éxito. Es porque Toyota, Dell y Wal-Mart juegan duro. ¿Qué queremos decir con esto? Los que juegan duro van con un enfoque decidido tras una ventaja competitiva y los beneficios que ésta ofrece: liderazgo en la participación de mercado, grandes márgenes, crecimiento rápido y todos los intangibles derivados detener el control. Escogen sus jugadas, van tras un encuentro reñido, marcan el ritmo de la innovación y ponen a prueba los límites de lo posible. Juegan a ganar. Y lo logran. Los jugadores blandos, en cambio, pueden dar una buena imagen (declaran unos resultados correctos e incluso logran una cobertura favorable de la prensa económica), pero no se toman realmente en serio la idea de ganar. Noaceptan que a veces hay que dañar a los rivales, o correr el riesgo de dañarse a sí mismos, para lograr lo que se quiere. En vez de actuar con dureza y astucia, parece como si fueran simples espectadores. Juegan a jugar. Aunque tal vez no sean unos perdedores rotundos, claramente no ganan. Esta situación es quizás un reflejo del reciente énfasis de la ciencia del management, que también se ha vueltoblanda. De hecho, el discurso actual sobre temas blandos como liderazgo, cultura corporativa, cuidado del cliente, gestión del conocimiento y del talento, transferencia de poder a los empleados y otros similares, no ha hecho más que estimular la aparición de jugadores blandos. Mire el titulo de algunos recientes libros de negocios: ¿Quién se ha llevado mi queso? (por favor, ¿qué eres, un hombre o un...
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