La curva de la experiencia

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Cómo implementar una nueva estrategia sin perturbar a su organización
por Robert S. Kaplan y David P Norton .

Marzo 2006
Reimpresión r0603g-e

Los sueños estratégicos muchas veces se convierten en pesadillas cuando las empresas comienzan a distraerse en costosas reestructuraciones. Es mucho más eficaz elegir un diseño que funcione razonablemente bien, y luego desarrollar un sistemaestratégico para ajustar la estructura a la estrategia.

Cómo implementar una nueva estrategia sin perturbar a su organización
por Robert S. Kaplan y David P Norton .

E

urante gran parte de la historia empresarial moderna, las corporaciones han intentando generar valor alineando sus estructuras con sus estrategias. Por ejemplo, cuando la producción masiva se consolidó en el siglo 19, lasempresas generaron enormes economías de escala al centralizar funciones clave, tales como operaciones, ventas y finanzas. Unas décadas más tarde, cuando las firmas diversificaron sus productos y se expandieron hacia nuevas regiones, un modelo contrario emergió. Corporaciones tales como General Motors y DuPont crearon unidades de negocios estructuradas alrededor de productos y mercados geográficos. Lasunidades de negocios, más pequeñas, sacrificaban algunas economías de escala, pero eran más flexibles y adaptables a las condiciones locales. Estos dos modelos de negocios –centralizado por función contra relativamente descentralizado por producto y región– lograron mantenerse vigentes por largo

tiempo, en gran medida debido a que la evolución de la organización empresarial fue bastanteincremental. De hecho, la estructura de divisiones de producto siguió siendo el modelo dominante durante 50 años o más. Pero a medida que la competencia se intensificó en el último cuarto del siglo 20, los problemas de ambos modelos se hicieron evidentes, y las empresas buscaron nuevas maneras de organizarse para generar valor corporativo. Muchas multinacionales adoptaron una organización de matrizcreyendo que podrían conservar tanto las economías de escala de las funciones centralizadas y la flexibilidad de sus unidades de negocios, fuesen geográficas o por líneas de producto. Pero las organizaciones matriciales no eran fáciles de coordinar. Los ejecutivos que operaban en una intersección de la matriz tenían que conciliar los dictados de dos superiores, lo que conducía a conflictos y retrasos. Elmovimiento
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Có m o i m p l e m e n ta r u n a n u eva e s t rat e g i a s i n p e r t urbar a su organización

de la reingeniería de procesos de negocios de los años 90 introdujo otro modelo, en el cual la corporación se organizaba alrededor de sus diversos procesos, enlugar de sus tradicionales fronteras funcionales, de producto y geográficas. Pero las múltiples unidades enfocadas en procesos todavía tenían problemas para coordinar y alinear sus actividades; un silo es un silo, se trate de un proceso de negocios, de una función o de un grupo de productos. Más recientemente, hemos escuchado hablar de organizaciones “virtuales” y “en red” que operan cruzando loslímites tradicionales, y de la “organización velcro”, una empresa capaz de ser separada y vuelta a armar de otras maneras para responder a oportunidades cambiantes. La continua búsqueda de nuevas formas organizacionales es impulsada por cambios básicos en la naturaleza de la competencia y de la economía. Primero, la ventaja hoy se deriva menos de la gestión de activos físicos y financieros, y más decuán bien las empresas alinean sus activos intangibles tales como trabajadores del conocimiento, I&D y TI con las demandas de sus clientes. Segundo, las oportunidades y los desafíos producidos por la globalización están forzando a las empresas a revisar muchos supuestos acerca del control y la gestión tanto de sus activos físicos como de sus activos intangibles. La empresa de computadoras de...
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