La parabola del sadhu

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La parábola del sadhu* Bowen H. McCoy Director gerente de Morgan Stanley & Co., Inc., y presidente de Morgan Stanley Realty, Inc. Igualmente pertenece al Consejo de Regentes de la Iglesia Presbiteriana Unida. Eran las primeras horas del día, antes de salir el sol, lo cual les dejaba el tiempo suficiente para subir la traicionera ladera hasta el paso a 18.000 pies de altura, antes de que sederritiesen los escalones en el hielo. También les preocupaba su fortaleza física y el mal de altura, y sentían la necesidad de avanzar sin demora. A este grupo de montañistas reunidos por obra del azar se le presentó un dilema ético en la forma de un sadhu, un hombre santo de la India, inconsciente y casi desnudo. Cada uno de los alpinistas le brindó ayuda, pero ninguno se cercioró de que estaría asalvo. ¿Debía alguno de ellos detenerse para llevarlo hasta un lugar seguro? ¿Habría sido de utilidad? ¿Era el grupo responsable? Desde el momento en que dejaron al sadhu en la ladera, el autor, quien era uno de los alpinistas, ha reflexionado acerca de estos temas. Encuentra muchos aspectos paralelos a los que deben enfrentar quienes toman decisiones éticas en el mundo de los negocios. El añopasado, como primer participante del nuevo programa sabático de seis meses adoptado por Morgan Stanley, disfruté de la poco habitual oportunidad de disponer de tiempo para reflexionar a mis anchas y realizar algunos viajes. Pasé los tres meses iniciales en Nepal, realizando un recorrido a pie de 600 millas en el que atravesamos 200 pueblos en la región de los Himalayas, y escalamos cerca de 120.000 piesde altura. Mi único compañero occidental durante la travesía fue un antropólogo, quien brindaba información enriquecedora relativa a los patrones culturales de los pueblos que pasábamos. Durante la caminata en Nepal ocurrió algo que ha tenido un profundo impacto en mi manera de pensar acerca de la ética corporativa. Si bien habrá quienes afirmen que la experiencia no tiene pertinencia para elmundo de los negocios, fue una situación en la cual un dilema ético fundamental irrumpió repentinamente en las vidas de un grupo de personas. Pienso que la forma en que reaccionó el grupo contiene una lección para todas las organizaciones, sea cual fuere su definición. El sadhu La experiencia de Nepal resultó más ardua y llena de aventura de lo que había previsto. La mayoría de las caminatascomerciales duran dos o tres semanas y abarcan una cuarta parte de la distancia que cubrimos. Mi amigo Stephen, el antropólogo, y yo habíamos recorrido la mitad del segmento de 60 días por la región de los Himalayas, cuando llegamos al punto culminante del viaje: el paso sobre un pico de 18.000 pies que tendríamos que cruzar para llegar al pueblo de Muktinath, un antiguo lugar sagrado para peregrinos.*

Traducido y reproducido con autorización de Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1983, para su utilización en clases del INDES. Traducido por Mónica Vaisberg y revisado por Manuel E. Contreras (revisión posterior de José Malavé, IESA, diciembre de 2009).

Seis años antes me había aquejado un edema pulmonar, una forma aguda de mal de altura, a 16.500 pies, cerca del campamento debase en el Everest, de manera que estábamos comprensiblemente preocupados por lo ocurriría al llegar a 18.000 pies. Además, en la región de los Himalayas se estaba experimentando la primavera más húmeda de los últimos veinte años; la profundidad de la capa de nieve hasta la altura de la cadera y el hielo ya nos habían obligado a abandonar una cresta. Si no lográbamos cruzar el paso, temía que searruinaría la segunda parte de nuestro viaje, que era una de esas "oportunidades que se presentan una vez en la vida". La noche antes de intentar cruzar el paso acampamos en una choza a 14.500 pies. En las fotografías tomadas en el campo, mi cara luce algo demacrada. El último pueblo que habíamos atravesado se encontraba a un nivel inferior que requería una caminata de dos días a paso firme y yo...
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