La reingenieria

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“AÑO DE LA CONSOLIDACION ECONOMICA Y SOCIAL EN EL PERU”

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TEMA : REINGENIERIA DE LOS NEGOCIOS.

INTEGRANTES : SEMINARIO TRELLES RONY

BENITES CLAVIJO GABRIELA

PERICHE OJEDA CLAUDIAREQUENA GUERRERO MARILYN

ESCUELA : ADMINISTRACIÓN

CURSO : SEMINARIO I

DOCENTE : RICHARD MANUEL MARRUFO ZUÑIGA.

PIURA-2010

INTRODUCCION

La reingeniería de los negocios está definida por Hammer y Champy como “El pensamiento fundamental y rediseño radical de los procesos del negocio para alcanzarmejoramientos dramáticos en medidas críticas y contemporáneas de desempeño como costo, calidad, servicio y rapidez”.

Si bien esta definición es la comúnmente aceptada, no se puede utilizar como un enfoque Gerencial de la reingeniería de tal manera que le permita a la alta dirección de las empresas decidir si puede ser o no una herramienta a ser utilizada dentro de las empresas.

Las actividades quese llevan a cabo en un proceso de reingeniería dependen del alcance que se le dé al cambio. Si es solo la reingeniería de procesos, implica simplemente una orientación hacia los mismos; diseñar la forma en que se debería estar trabajando operativamente, elaborar los planes de implementación de estos nuevos procesos, y ejecutar los planes.

El alcance ampliado a reingeniería de negocios, implicaun cambio profundo, adicional al de los procesos, en la estructura organizacional y la definición de los cargos que desempeñaría el personal en la nueva empresa, los cambios en el sistema de administración y medición de desempeño, y por último, el cambio en los valores y cultura de la Institución.

La reingeniería del negocio es un cambio profundo en su forma de operar, su meta principal es lacalidad en todo lo que hace la empresa, e involucra tanto el cambio radical como el mejoramiento continuo. La reingeniería del negocio entra a formar parte de las herramientas administrativas cuando el mejoramiento continuo no conduce al objetivo de calidad.

HISTORIA DE LA REINGENIERIA

La forma en que las empresas funcionan actualmente a sido una evolución del proceso propuesto por Taylor dela especialización; y que se desbordó a todas las áreas de la empresa.

El principio de la especialización dio resultados maravillosos, la productividad hizo explosión. Además se aplicó al trabajo mental y no solo al material. Hasta el trabajo profesional y administrativo se especializó, y las empresas de negocios agruparon especialistas de habilidades similares en organizaciones funcionales.Actualmente se notan dos problemas de la especialización. Como cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto del proceso. Esto provoca una gran infraestructura para organizar, dirigir y controlar el trabajo.

El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas menos habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestropotencial. (Manganelli, 1995)

Pese a esto, este tipo de organización produjo mayores resultados como nunca antes. La organización de mando y control que se necesita para mantener el control es inflexible y pesada, es buena para imponer el conformismo y mala para crear compromiso. Este tipo de organizaciones tienen miedo al riesgo.
El modelo de mando y control se ve hoy en día como una organizacióncada vez menos eficiente, porque vivimos en una época de cambio acelerado. Las tendencias geopolíticas, sociales, económicas, culturales y tecnológicas cambian con tanta velocidad que estas estructuras no logran responder a los cambios.
En una organización no rediseñada no hay dueño del proceso porque nadie se hace responsable de este. La reingeniería con frecuencia crea organizaciones más...
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