La retención del talento humano

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  • Publicado : 1 de marzo de 2011
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La Retención del Talento Humano

En Occidente, donde se tiene en general una tasa negativa de crecimiento de la fuerza de trabajo, y en la era del conocimiento, atraer y sobre todo retener a los mejores profesionales es un elemento de competitividad empresarial y se convierte en una tarea clave del estratega de los Recursos Humanos. Antes es de entrar de lleno en el tema es importante hacer unareflexión sobre el impacto que la rotación tiene en el éxito de la empresa y, para ello, vamos a analizar varios mitos que impiden tener una visión adecuada del mismo.
Primer mito
El primer mito consiste en suponer que "los costes de rotación están bajo control ", esto se debe a que normalmente sólo tenemos en cuenta una parte de los mismos, los costes de salida que se detectan a simple vista.Por ejemplo, cuando una persona deja la compañía tenemos que: cubrir temporalmente su puesto con un trabajador temporal, liquidarle posibles derechos pensiónales, proceder a la selección interna o externa de una persona que cubra el puesto o eventualmente acudir a un head hunter y una vez seleccionado, incorporarle a un proceso de orientación con los costes de formación consiguientes.
Todos estoscostes según un estudios recientes, suponen solamente de un 15 a un 30% de los costes incurridos, ¿cuáles son los otros? Pues son aquellos que se derivan de la perdida de productividad del titular del puesto que cuando ha tomado la decisión de irse y hasta que se va tiene una disminución dramática de la misma hasta acercarse a la productividad cero, pero además, esta perdida de productividad secontagia a sus subordinados e incluso a los puestos paralelos con los que el saliente interactúa.
No acaba ahí el tema, cuando el puesto queda vacante aumenta esa improductividad y una vez cubierto existe otra fuente de improductividad derivada de la curva de aprendizaje del nuevo empleado y, eventualmente, la improductividad temporal de sus subordinados si es un puesto directivo. Según estosestudios, estos costes indirectos se sitúan entre el 65 y el 85% de los costes de rotación y para un directivo se evalúan en un 241% del sueldo y para un operario en el 41% de su sueldo.
En conclusión, no esta claro que tengamos controlados los costes que supone la rotación no deseada de empleados valiosos.
Segundo mito
El segundo mito se deriva de la siguiente afirmación, la formación y laselección pueden contrarrestar la rotación y esto que es valido en términos generales para unos niveles de rotación moderados, no lo es cuando el índice se dispara, bien en el ámbito de la empresa, bien a nivel de alguna de sus unidades.
Por ejemplo, con una rotación anual del 10%, al cabo de cuatro años en la empresa, el 65% de la plantilla tendría mas de 4 años de antigüedad, lo que garantizarazonablemente el mantenimiento del know-how, pero si el nivel de rotación se sitúa, por ejemplo, al 50%, el resultado seria que al cabo de 4 años solo el 6,2% de la plantilla tendría mas de 4 años de antigüedad lo que pondría en seguro peligro el conocimiento de la empresa.
Llegado a este punto, muchos respiramos porque tenemos en nuestras empresas un índice bajo de rotación y decimos: con bajos índicesde rotación estamos seguros, pero el peligro de la rotación esta en el detalle. Si mantenemos un índice de rotación medio entre el 5 y el 10%, mientras que el colectivo de alto potencial, nuestras profesiones o puestos clave (Directores de Oficina, tesoreros, desarrolladores de software, ingenieros de diseño, etc. ) tienen una rotación del 20/30% o superior tendremos un serio problema.
Imaginemosuna empresa de Internet que pierda en un año el 30% de sus mejores talentos desarrolladores de soluciones ¿no seria como si en una empresa industrial se volatilizara el 30% de sus plantas de producción?
Entonces ¿hay que evitar a toda costa altos niveles de rotación?, tampoco hay que ser tan drástico, en ocasiones puede ser conveniente. Un ejemplo son los servidores de call-centers, donde...
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