Las 5 fuerzas de porter

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EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE LA COMPETENCIA DE PORTER

PRESENTADO POR.
PRESENTADO A.
HUGO FABIAN PATIÑO MARIN

UNIVERSIDAD DEL NORTE
ESCUELA DE NEGOCIOS
PROGRAMA DE NEGOCIOS INTERNACIONALES
GERENCIA INTERNACIONAL DE COMPRAS Y SUMINISTROS
BARRANQUILLA
2010
EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE LA COMPETENCIA DE PORTER

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas quedeterminan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: 1. El antagonismo entre vendedores rivales, 2. El ingreso potencial de nuevos competidores, 3. Presiones competitivas de productos sustitutos, 4. Poder de negociaciónde los proveedores y 5. Poder de negociación de los compradores.
Dentro de este modelo se incluye también el papel del gobierno, como factor interviniente, en especial por la políticas planteadas hacia el sector de la industria en la cual se genera el análisis, teniendo en cuenta la política general si se trata de un gobierno proteccionista y  si sus políticas intervienen el mercado o laproducción de materias primas y en especial si interviene los precios del mercado. A continuación realizaremos una breve explicación de cada una de estas fuerzas.

El antagonismo entre vendedores rivales: es bien conocida como la más poderosa de las 5 fuerzas, la rivalidad será más intensa si hay muchos competidores pequeños o de igual tamaño, la rivalidad será menor si una industria tiene un clarolíder de mercado. Por otro lado, las industrias con altos costos fijos animan a los competidores a fabricar a plena capacidad para bajar precios si es necesario, en cuanto a las empresas con productos que son commodities su rivalidad va a ser mayor; estas rivalidades se reducen cuando los compradores tienen altos costos de cambio de proveedores; si los competidores persiguen estrategias agresivas decrecimiento, la rivalidad será más intensa. Si estos simplemente “ordeñando” rentabilidad en una industria madura, el grado de esta rivalidad será realmente bajo.

El ingreso potencial de nuevos competidores: Depende de que sean productos  de  economías de escala, de las necesidades de capital para ingresar al mercado, de los costos involucrados para el cliente en un cambio de proveedor, de lafacilidad o dificultad de acceso a los canales de distribución del mercado, del  acceso a la tecnología necesaria, de la lealtad de los clientes con las marcas, de la capacidad de reacción de  las industrias existentes a la amenaza de nueva competencia, de las regulaciones gubernamentales existentes y de la posibilidad de subsidios a nuevas empresas. Para considerar estas barreras bajas o altaspara el ingreso en una industria, depende de los recursos y las competencias que posea el grupo de nuevos integrantes potenciales. El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. La entrada de Compaq al mercado de lascomputadoras personales y la entrada de Wal-Mart al mercado de las tiendas de descuento serían dos ejemplos.

Presiones competitivas de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes deutilidad de la corporación y de la industria. Además, si intervienen la calidad del producto, ¿es un sustituto mejor que el producto actual? la facilidad de utilización de sustitutos y el costo o beneficio,  involucrado en el cambio.

Poder de negociación de los proveedores: El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria, especialmente cuando...
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