Lean thinking en la construcción

Aplicación del Lean Thinking a la construcción.

Manuel Alejandro González Díaz.
Universidad Juárez del Estado de Durango.
Facultad de Ingeniería, Ciencias y Arquitectura.
alejandro.glzd@gmail.com

1.
2. Resumen
La industria de la construcción es considerada como una industria poco eficiente ya que en muchas ocasiones se relaciona la construcción con altos costos y bajaproductividad, además que es la única industria donde casi siempre los costos reales al ejecutar un proyecto son superiores a los costos planificados. Al problema de la eficiencia se le añade que son muy pocas las nuevas técnicas que consiguen introducirse en dicha industria. Algunos expertos consideran que la industrialización de la construcción podría ser la solución para muchos de estos problemas, peropocos han conseguido lograr cambios efectivos.
Palabras clave: Lean Thinking, Lean Construction, flujo, valor, cliente.
3. Introducción
A mediados del siglo XX, el ingeniero Taiichi Ohmo creó la filosofía Lean la cual tiene objetivo eliminar las perdidas mediante la producción eficiente y la mejora continua, esta filosofía transformó a una pequeña empresa como Toyota en la primera en susector.
En la década de 90´s se consideró que la filosofía Lean se podía aplicar en la industria de la construcción y se inventó el termino Lean Construction. En teoría los objetivos de Lean Construction son mejorar sustancialmente los procesos de construcción, ya que desde el concepto valor, se reducirían las perdidas y aumentaría la calidad para el cliente.

4. Objetivos
El principal objetivoes estudiar la aplicación del Lean Thinking a la construcción y, por lo tanto, estudiar los beneficios o desventajas que esta filosofía provocaría. Para esto, se incluyen los siguientes objetivos específicos:
1. Conocer qué es la filosofía Lean.
2. Conocer qué es Lean Construction.
3. Conocer las aplicaciones del Lean Thinking en la construcción.

4. El Lean Thinking
Lafilosofía Lean consiste en una serie de métodos y herramientas orientados a:
* Eliminar las perdidas por demoras e ineficiencias en los procesos internos de la firma.
* Prevenir y eliminar las fallas de equipos, interrupciones y otras perdidas de producción.
* Buscar de manera continua la perfección y las mejoras de calidad.
Esta corriente de pensamiento tiene sus orígenes a partir de 1995 yse basa en gran parte en algunas herramientas prácticas implementadas por Toyota en Japón.
A continuación se resume brevemente los 5 principios básicos de Lean Thinking.
5.1. Defina el valor desde la perspectiva del cliente.
Ponerse del lado del cliente para evaluar si una actividad crea valor es una prueba crítica de cualquier actividad. El cliente paga por las cosas que cree que tienenvalor. Esto es muy diferente a pensar que ellos compran las cosas que nosotros pensamos que son valiosas.
Se considera “valor” cualquier cosa por la que un cliente estará dispuesto a pagar. Cualquier actividad que no incremente el precio que pagaría el cliente solo agrega costos al proyecto.
5.2. Identifique el flujo de valor.
El flujo de valor se compone de todas las tareas necesarias quedeben ser completadas para entregar el producto o servicio final al cliente. Muchas de las tareas que emprendemos no agregan ningún valor adicional al cliente por el que estaría dispuesto a pagar. Creando un “mapa” de la corriente de valor, podemos identificar fácilmente las tareas que agregan valor de aquellas que no agregan valor.
Hay 3 corrientes clásicas del valor:
a) Del concepto deldiseño a la producción.
b) De la iniciación a la realización de una orden.
c) Del envío al pago de la factura.
Las tareas que no agregan valor al cliente se consideran desperdicios (desperdicio tipo 2 o “muda” según la palabra original japonesa) y podrían eliminarse de la corriente de valor. Por su parte algunas tareas son desperdicios pero necesarias para poder completar el proyecto en...