Lean Thinking

Lean Thinking
Como utilizar el pensamiento Lean para eliminar los despilfarros y crear valor en la empresa

PARTE ll Del pensamiento a la acción: El salto Lean
Cuando se empieza a percibir la importancia de los cinco principios Lean, a menudo es difícil imaginar cómo ponerlos en práctica en nuestra propia organización.
*El caso sencillo
La idea de Lantech era fabricar una máquina paraembalar los palets de los productos de un film de plástico extensible para poderlos transportar fácilmente de un sitio a otro en el interior de un sistema de fabricación y luego, como productos acabados, al mayorista y detallista.
El embalaje con film extensible consistía en estirar la envoltura de plástico situada alrededor de la carga cuando el palet daba vueltas sobre una placa giratoria. Amedida de que el plástico se estiraba y se ponía tirante, rebotaba ligeramente dando lugar a una fijación muy ajustada. Con este sistema se eliminaba la energía, equipo, esfuerzo y tiempo que eran necesarios con el tratamiento basado en calor. Tenía que un abanico de configuraciones del concepto básico para distintos tipos de embalaje, dándose cuenta que se crearía un producto complejo quenecesitaba explicarse al consumidor.
El director de operaciones creo una serie de departamentos en la planta de fabricación, uno para cada una de las etapas básicas de la construcción de la maquinaria de embalaje de film extensible. El Departamento de Aserrado, El Departamento de Mecanizado, El Departamento de Soldadura, El Departamento de pintura, El Departamento de Preensamblaje y el Departamento deEnsamblaje Final.
La verdadera complejidad de la fabricación empezó a surgir cuando Lantech trato de trasladar los pedidos conseguidos por la red de ventas. Una vez la oferta, se enviaba el pedido a Lantech para planificar su producción. El pedido pasaba del Departamento de Registro de Pedidos al Departamento de Análisis de Crédito y de allí al Departamento de Aplicaciones de Ingeniería .Allí segeneraba una lista de materiales para poder fabricar y servir el pedido.
Cada departamento tenía una lista de pedidos. Un pedido tardaba de doce a catorce días para pasar del Departamento de Registro al Departamento de Planificación de la producción, en tanto que el tiempo real de fabricación que denominaremos Tiempo de flujo continuo era inferior a dos días.
El sistema era perfecto sobre el papel,pero un caos en la práctica, a causa de la contradicción existente entre los deseos cambiantes del cliente y la lógica que regía el sistema de producción.
Ron Hicks fue contratado e inmediatamente se puso manos a la obra con un sencillo plan: disociar los cuatro tipos básicos de maquina fabricados en el sistema de lotes y colas de Lantech; eliminar todos los departamentos de producción; crearun sistema por células -cuatro en total- para cada tipo de máquina.
*Un Caso más difícil
Wiremold es un típico ejemplo de empresa industrial americana : un producto de , por una mano de obra sindicalizada, inmigrante, mayor y muy poco cualificada, que trabaja en una planta vetusta; el tipo de empresa que ha tenido grandes dificultades para competir a nivel mundial en los últimos veinte años.Wiremold estaba preparada para lanzarse a fondo en su implementación, y envió a su vicepresidente de operaciones a visitar las fábricas japonesas. Regreso alabando el concepto de Just-in-time e inmediatamente emprendió la reducción de existencias y tamaños de lote. Lo que no pudo hacer, porque nadie sabia como proceder, fue organizar las actividades en un flujo atraído por la demanda, disminuyendolos tiempos de preparación, y creando una planificación nivelada de la producción.
Cuando Art Byrne llegó a Wiremold se encontró con lo que esperaba: un sistema clásico de lotes y colas en fabricación, en gestión de pedidos y en desarrollo de productos.
Byrne se dio cuenta rápidamente de que mediante la aplicación de las técnicas Lean podría mantener el nivel de ventas actual con la mitad de...